La transformación no es lo difícil, lo complicado es romper la cultura que la frena.
No lo valoramos lo suficiente, pero uno de los factores más determinantes en cualquier proceso de transformación es la cultura de la empresa. No se trata de una frase cliché para llenar páginas, es la realidad con la que se enfrentan miles de organizaciones cada día. Mientras los líderes piensan que será un cambio de estrategia, un nuevo sistema o nuevas tecnologías lo que transformará su compañía, lo cierto es que todos esos cambios se estrellarán contra el muro más difícil de derribar: la cultura organizacional.
Imposible de eludir, la cultura es invisible pero omnipresente. Está en cada conversación, en cada interacción, en cada proceso. Las empresas no son simplemente estructuras de departamentos, organigramas y flujos de trabajo. Son, en su esencia, redes conversacionales mediante las cuales se tejen las relaciones humanas que constituyen el alma de la empresa. Es, justo ahí, donde comienza el problema.
Si nos paramos a pensar, ¿cuántas conversaciones ocurren en nuestra organización? No hablo de las reuniones formales, de los correos o de los chats corporativos. Me refiero a las charlas que más condicionan: las de pasillo, los comentarios al final de una reunión, los susurros en la cafetería…
La transferencia de ideas, creencias y comportamientos que se tejen en esos espacios van calando en las personas, sigilosa y constantemente. Todo esto va fraguando una cultura que será el viento que empuje tu barco, o bien el ancla que lo retenga.
El tejido invisible: prejuicios, muros y barreras
Las conversaciones no solo conectan a las personas; también levantan barreras. Barreras invisibles, pero devastadoras, que bloquean la capacidad de los equipos para actuar con fluidez y colaborar de manera efectiva. Estas barreras no se ven, pero son reales y destructivas. Hablamos de los prejuicios.
Cuando las discrepancias entre profesionales no se gestionan correctamente, los desacuerdos empiezan a centrarse en las personas y dejan de estar basados en los hechos y ¿cuántas veces vemos en las empresas cómo una pequeña diferencia de opinión se convierte en una guerra de egos? El conflicto se personaliza, los desacuerdos se transforman en resentimientos, y las barreras empiezan a levantarse.
Estos prejuicios latentes son los que sabotean cualquier intento de transformación desde dentro. No solo eso, sino que limitan el potencial de actuación, reducen las oportunidades y arrinconan la capacidad de crear valor. No se ven, pero se sienten en cada interacción. Y cuando llega el momento del cambio, esos mismos muros invisibles se hacen más fuertes.
Acabamos hablando de resistencia al cambio, pero esto es solo una salida fácil, la respuesta superficial a un problema mucho más profundo.
Romper la cultura para transformar: el verdadero desafío
Transformar una empresa no es solo cambiar sus procesos, tecnología o modelo de negocio. Es mucho más profundo que eso. Es cambiar la forma en que las personas se relacionan, comunican y colaboran. Es, en esencia, transformar la cultura.
Aquí está la clave: cambiar la cultura no es imposible, pero sí es mucho más difícil de lo que muchos líderes creen. La mayoría infravalora el esfuerzo que implica desmantelar la estructura cultural existente para poder crear una nueva. Porque crear es fácil, pero transformar es un dolor. Crear un equipo nuevo, con nuevas metas y objetivos, es relativamente sencillo porque no existen vicios ni barreras invisibles. No hay resentimientos, ni prejuicios, ni historias pasadas que condicionen el presente. Todo es nuevo, limpio y el entusiasmo por lo desconocido impulsa el progreso.
¿El reto? Mantener ese entusiasmo. Porque, inevitablemente, las conversaciones e interacciones entre los miembros del equipo empiezan a tejer una nueva cultura. Y si no se gestiona adecuadamente, se formarán nuevos prejuicios, se levantarán muros, que dificultan una transformación. El círculo vicioso de siempre.
Los líderes son el cambio que predican (o al menos deberían serlo)
Aquí es donde entra la figura del líder. El CEO no es solo el responsable de marcar la dirección, es el verdadero motor del cambio cultural. Sus acciones, palabras y decisiones no solo influyen, sino que determinan la cultura que se desarrolla en el equipo. No es suficiente predicar con el ejemplo, es necesario derribar activamente los muros, desmantelar los prejuicios y fomentar conversaciones que construyan en lugar de destruir.
Un líder que no toma el control de la cultura es un líder que fracasa en cualquier proceso de transformación. Y no hablo de imponer una cultura por la fuerza, sino de liderar conversaciones que fomenten la cooperación, la confianza y la innovación. Es tarea del CEO y de todos los líderes de la empresa. Sin velar por la cultura, cualquier intento de cambio será un castillo de naipes esperando a derrumbarse.
La transformación real es cultural, no solo operativa
Al final del día, la transformación de una empresa no depende de las herramientas que se implementen o de los planos estratégicos diseñados. Depende, principalmente, de la cultura que se respira en la organización. Una cultura que permite a los profesionales expresarse, cooperar y discrepar sin miedo a levantar prejuicios. Una cultura que impulsa a las personas a superar los obstáculos y no a crear nuevos. Una cultura que reconoce y potencia el talento, requisitos indispensables para innovar.
El verdadero desafío de la transformación es romper la cultura que frena a las personas. Una vez que eso se consigue, todo lo demás se simplifica.
Vía: Canal CEO
