Vía: Especial Directivos
Especial Directivos, Nº 1896, Sección Management, Quincena del 15 al 31 Oct. 2025
En un tiempo de disrupciones tecnólogicas y sociales, es crucial que la figura del CEO evolucione hacia el rol de Chief Future Officer (CFO), integrando visión estratégica para diseñar el futuro de la organización. A los CEOs se les insta a liberar su tiempo de las operaciones diarias, empoderar equipos autónomos y crear culturas corporativas ágiles y vivas que atraigan talento comprometido. Además, las expectativas de las nuevas generaciones, requieren líderes que inspiren y vean más allá del presente. Un CFO construye ventajas competitivas anticipando tendencias y comunicando con claridad la dirección estratégica de la empresa.
Los CEOs llevan demasiado tiempo mirando el tablero con las reglas de ayer. Muchos CEOs siguen obsesionados con apagar fuegos y controlar cada detalle, convencidos de que así sostienen la competitividad. La verdad es otra: están encadenados al presente, gestionando lo que se apaga mientras el futuro se les escapa. En un mundo donde la disrupción tecnológica y social cambia cada semana, ser solo CEO es insuficiente. Hoy, quien no asuma también el rol de Chief Future Officer está firmando la irrelevancia de su empresa.
Porque el futuro no se improvisa, se diseña. Y si no lo diseñas tú, lo hará otro.
La inteligencia artificial ya no es promesa, es disrupción cotidiana. La crisis climática se traduce en nuevas regulaciones y consumidores con expectativas más éticas. Las generaciones jóvenes irrumpen con una manera radicalmente distinta de trabajar, relacionarse y comprometerse con las empresas. Lo que para muchos líderes es desconcertante, para un CFO es la materia prima con la que traza escenarios y construye ventajas competitivas. El CEO clásico, atrapado en la operativa, no tiene tiempo para esa lectura de futuro. Pero el CEO que amplía su rol hacia CFO sí lo consigue: equilibra presente y futuro, mientras libera espacio mental para anticipar y guiar.
La clave está en entender que no se trata de dos posiciones distintas, sino de una evolución natural del liderazgo. El CEO sigue siendo garante del presente, pero al mismo tiempo asume la responsabilidad de abrir camino al futuro. Esa doble mirada es incómoda, exige más que nunca aprender, desaprender y reaprender, pero es la única viable en un entorno donde lo único estable es el cambio acelerado.
No se trata solo de atender la disrupción tecnológica. El verdadero reto es integrar la complejidad humana. Las nuevas generaciones no quieren jefes que presionen, sino líderes que inspiren. Buscan empresas con propósito, donde opinar, contribuir y aprender sea parte natural del trabajo. Quieren autonomía real, no discursos vacíos. Y si no lo encuentran, simplemente se marchan. El CFO lo sabe: diseñar el futuro implica también crear culturas vivas que atraigan y fidelicen talento, porque sin talento comprometido, ninguna estrategia sobrevive.
Aquí es donde aparece el vínculo decisivo entre cultura y futuro. Una empresa con estructuras rígidas y jerárquicas condena a su CEO a ser gestor permanente, incapaz de levantar la mirada. En cambio, una organización que se construye sobre agilidad, confianza y aprendizaje continuo libera al CEO para que ejerza de CFO. No porque renuncie al presente, sino porque delega y empodera. La autonomía de los equipos no es un capricho generacional: es el mecanismo que permite al CEO soltar la operativa y dedicar su tiempo a anticipar tendencias, explorar oportunidades y preparar a la empresa para lo que viene.
Un CFO no se limita a reaccionar a los cambios, sino que los estudia antes de que impacten. Analiza señales débiles en los consumidores, identifica qué transformaciones tecnológicas son coyunturales y cuáles estructurales, detecta riesgos antes de que estallen. Y, sobre todo, comunica con claridad hacia dónde se dirige la empresa y por qué. Su rol no es controlar personas, sino asegurar coherencia estratégica, conectar presente y futuro en una narrativa compartida.
En las pymes, este rol dual es aún más urgente. Aquí no hay margen para separar la figura del gestor y la del visionario. El mismo CEO debe jugar ambos papeles. Mantener el negocio vivo cada día y, al mismo tiempo, abrir el horizonte para que la organización no quede obsoleta. Esto implica decisiones incómodas: aprender a delegar, dejar de ser cuello de botella, confiar en equipos autónomos y dedicar tiempo a diseñar el futuro. El precio de no hacerlo es demasiado alto: ser un buen gestor… de una empresa que ya no existe.
La paradoja es clara: el tiempo es el activo más valioso del CEO. Y solo cuando libera su tiempo de la operativa puede invertirlo en aquello que marcará la diferencia: imaginar y construir el futuro. No hablamos de futurología ingenua, sino de visión estratégica práctica. Un CFO trabaja con escenarios posibles, conecta señales y diseña estructuras resilientes que permiten a la empresa prosperar en la incertidumbre.
El futuro no se gana acumulando horas de gestión ni tomando decisiones operativas.
El futuro se diseña, y solo lo diseña quien tiene la valentía de liberar su tiempo, su mirada y su gente para abrir nuevos caminos. La pregunta es brutalmente simple: ¿quieres ser recordado como el gestor eficiente de lo viejo o como el arquitecto que dio a tu empresa la posibilidad de existir mañana?”
El tiempo de decidir es ahora. Porque el futuro no perdona a los que llegan tarde.
