Satya Nadella, CEO de Microsoft
“[Los grandes líderes] reconocen la verdadera señal en medio de mucho ruido”.
Reconocer señales, interesante expresión.
Más interesante aún, saber hacerlo. Especialmente, si nuestra situación es la de CEO o directivo.
Sin embargo, se nos complica la existencia. A la dificultad, per sé, de reconocer las señales, sumamos un presente y futuro repletos de incógnitas por resolver y sobre las que trabajar simultáneamente.
Por si fuera poco, debemos hacerlo sin una hoja de ruta de las mejores best practices del mercado.
Esta hoja de ruta no existe porque el entorno no es sólo uno nuevo, además, se encuentra en continuo cambio. La deseada hoja, ni existe ni puede hacerlo a modo de plantilla que pasa de mano en mano.
Cada empresa, con sus características particulares, tendrá que crear la suya sobre la marcha.
En el Cuaderno de Pensamiento I de Kainova, Liderar sin mapa, lo expresamos del siguiente modo:
[Vivimos en] un estado cuya dificultad radica principalmente en que el mapa que recorreremos se dibuja a cada paso que damos. Comprendemos el contexto en el que estamos a la par que generamos nuestras propias respuestas a él.
Afortunadamente, vamos aprendiendo algunas cosas.
La pandemia, la inflación, las tensiones geopolíticas… son situaciones que han constatado que, ante un evento disruptivo, es crucial ser ágil en la toma de decisiones para proteger la subsistencia de las empresas y sostener su crecimiento.
Estas situaciones también nos muestran otra consideración clave: la tecnología no es el único elemento disruptivo que puede hacer peligrar una empresa.
Todo esto pone de manifiesto la complejidad de liderar una empresa en estos momentos del mismo modo que evidencia que:
Las dinámicas en la toma de decisiones y las articulaciones de implementación de una estrategia han de ser tan flexibles como la capacidad de gestionar las disrupciones previstas e imprevistas. Para garantizar que la empresa siga vigente ante ellas.
¿Cómo reconocer señales? ¿cómo avanzar sin mapa? Aunque cada organización tendrá que mirar hacia adentro y diseñar sus propios pasos, contamos con datos y reflexiones que iluminan el camino.
La balanza mágica
Para el director y socio principal de Boston Consulting Group (BCG), Gideon Walter, existe un equilibrio crucial que un ejecutivo tiene que saber manejar.
Este equilibrio se establece entre dos áreas que compiten entre sí. Y lo expresa del siguiente modo:
«La primera es la incertidumbre macroeconómica, por lo que las empresas tienen que ajustar la base de costes para adoptar una postura defensiva frente a las dificultades económicas. La segunda es la innovación y el crecimiento, eslabones fundamentales para que la empresa tenga éxito. La combinación de ambas áreas es un reto que los mandos de liderazgo deben superar para la supervivencia de la compañía».
A un lado, el ajuste de costes. Al otro, la innovación y el crecimiento.
Un equilibrio que, además de suponer todo un reto en sí mismo, implica para los líderes una complejidad adicional:
Los líderes tendrán que rediseñar su forma de trabajar y su mindset. Desaprender y aprender a convivir en un contexto nuevo en constante incertidumbre, sin estrés. A la vez que impulsan en sus empresas una visión que les inspire a reinventarse para lograr que ambas áreas estén equilibradas y funcionando.
Sin ese cambio de mindset será inviable un rediseño capaz de equilibrar la balanza.
¿Suena difícil? No lo es tanto cuando cuentas con la herramienta para lograrlo: el liderazgo disruptivo.
Sortear la incertidumbre
La encuesta de KPMG, Perspectivas España 2023, revela que el 67% de los encuestados “señalan que sus organizaciones han revisado su estrategia de transformación y un 22% lo hará en los próximos 12 meses”.
En relación a este dato, Pablo Bernard, socio responsable de Consulting Corporates, Markets & Clients de KPMG en España, destaca:
“Es necesario que esta labor se aborde teniendo en cuenta que estos aspectos [transformación digital, sostenibilidad o talento] son cruciales para la continuidad del negocio y su éxito a largo plazo.”
De lo que no se habla tanto, pero está en la base de cualquier proyecto de transformación que nos dé alas en el nuevo entorno incierto, es que:
Una estrategia de transformación exitosa no es viable sin un propósito y visión de la empresa que marque un camino e inspire al equipo humano, lo involucre en el proceso de reinvención y lo haga sentir alineado, facilitando así el proceso de transformación.
Un proceso de transformación que transciende a la transformación digital.
Repito, es necesario:
- un propósito y visión de la empresa que marque un camino e inspire al equipo humano.
- un propósito y visión que involucre al equipo en el proceso de reinvención para facilitar una transformación que nos dé alas.
El liderazgo disruptivo nos da la clave. Los líderes disruptivos entienden el contexto, comprenden la transformación en todos sus ámbitos y son visionarios para captar las oportunidades que aparecen con imaginación. La innovación está en su ADN impregnada y la transmiten a la cultura de la organización.
Son así porque han sido entrenados para ello y para seguir creciendo según esa mentalidad.
El reto de rediseñar e inventar
Las grandes marcas nos dan muestras de que las cosas han cambiado y requieren nuevas mentalidades capaces de comprender el espacio en que se mueven.
Fujitsu, por ejemplo, ha visto la gran oportunidad que tiene en un contexto donde la tecnología es imprescindible para cualquier empresa y, además, la posibilidad de crear productos, servicios y empresas.
Takahito Tokita, su Consejero delegado, ha afirmado:
“Siempre hemos confiado en nuestra tecnología e innovaciones, pero, en las conversaciones con nuestros clientes nos dábamos cuenta de que necesitan algo más que productos: necesitan capacidades integradas y de valor añadido que les ayuden a avanzar en su transformación digital. Consideré que debíamos pasar de ser una compañía de IT a una empresa de experiencia digital para satisfacer esta demanda y reflejar que no vamos a ser una compañía que solo sigue viejas tradiciones.”
Dicho en otras palabras, reinventarse o morir.
Y en ese “reinventarse”, el talento está siendo una de las estrategias que requieren mayor atención.
Los profesionales están cambiando. También las necesidades que las empresas tienen de las capacidades de estos profesionales. Es por esto por lo que, aquello que conocemos, ya no podemos mantenerlo.
Los planes de formación, evaluación de desempeño o encuestas de clima, que se planificaban entre 3 y 5 años, no tienen cabida en un contexto de cambio constante y necesidad de agilidad.
Reinventar la estrategia de personas es un reto indiscutible que abordar.
Tal y como expone Nicola Downing, consejera delegada de Ricoh Europe, se trata de contar con las personas adecuadas con las mejores capacidades, como parte integral de la visión y estrategia de futuro de la compañía.
Y añade:
“…Hemos invertido en la formación de nuestras personas, impulsando el cambio y actualizando capacidades para responder a las innovaciones, a nuestra oferta de productos y servicios y a las necesidades de los clientes. Queremos que nuestros profesionales avancen con nosotros. Las capacidades que nuestros equipos necesitan hoy son diferentes de las que habíamos previsto ya que, sin ninguna duda, los retos que afrontamos las compañías globales y el ritmo al que se producen los cambios y las transformaciones se han acelerado”.
Es el reto que tenemos por delante: construir, rediseñar e inventar los nuevos modelos de gestión del talento.
Del mismo modo que no hay mapa al que ceñirnos para liderar, tampoco lo hay para rediseñar los modelos internos de desarrollo de talento.
Por eso será necesario comprender e integrar que estos modelos se construyen y rediseñan probándolos, evaluándolos y ajustándolos en base a los resultados. Resultados que necesitarás conocer a través del dialogo bidireccional para así reajustar la estrategia.
