Hay una frase, cuya autoría no he sido capaz de atribuir a nadie, que dice:
“Lo importante no es lo que sabes, sino lo que haces con lo que sabes”.
Me ha hecho pensar en ella el leer las 14 habilidades más demandadas para el 2025, del Informe sobre el Futuro de los Empleos del Foro Económico Mundial (2020).
Según el informe, estas habilidades son:
- Pensamientos analítico e innovación
- Aprendizaje continuo
- Resolución de problemas
- Pensamiento y análisis crítico
- Creatividad, originalidad e iniciativa
- Liderazgo e influencia social
- Uso y control de la tecnología
- Resiliencia
- Tolerancia al estrés y flexibilidad
- Razonamiento, resolución de problemas e ideación:
- Inteligencia emocional
- Orientación a resultados
- Persuasión y negociación
- Trabajo en equipo
Y además se dice:
Una mayor adopción de la tecnología significará que las habilidades en demanda en todos los empleos cambiarán en los próximos cinco años, y las brechas de habilidades continuarán siendo altas.
Lo interesante de esta información, más allá de las habilidades en sí, es lo que nos están diciendo, al mirarlas en conjunto, acerca del futuro de la cultura de las organizaciones.
Fíjate: pensamiento y análisis crítico, aprendizaje continuo, innovación, resolución de problemas… Liderazgo, influencia, persuasión, inteligencia emocional, trabajo en equipo…
El informe nos está diciendo: el avance de la tecnología – elevado en velocidad y dimensiones – va a requerir de sistemas organizacionales en los que, no sólo aparezcan nuevas profesiones (como constata otra de las partes del informe), sino sistemas en los que las personas que los conforman, al margen del puesto que ocupen:
- eleven su capacidad analítica y crítica, su capacidad creativa y resolutiva.
- Y además, sean capaces de comunicar e interaccionar con los demás de manera que esos pensamientos, creatividad y soluciones, sean transformados con agilidad y eficiencia en proyectos y resultados tangibles.
Este sistema que requiere las habilidades descritas no se logra cuando sólo es comprendido y adoptado por algunos en la organización.
Esto es lo que nadie dice.
Este sistema se sostiene y potencia cuando el sistema es la propia cultura de la empresa.
Es decir, cuando todas las personas de la organización evolucionan y participan del propósito dentro de un contexto que potencie estas habilidades para todos.
¿Significa esto que todos los puestos deben desarrollar todas las habilidades al mismo tiempo, en el mismo grado, con la misma velocidad?
No.
Significa que, cada puesto al ritmo que le requiera, y en el orden prioritario que deba establecerse en función de la actividad y el sector, debe ir evolucionando para llegar a alcanzar el estado de desarrollo profesional y personal que configure ese sistema que necesitamos para mantener la organización viva , permitir su crecimiento y potenciar su competitividad.
Pero todos deben participar de esa evolución.
La cultura la hacen todas las personas.
Si no es construida entre todas, esa cultura no es robusta.
Y ese puede ser, simplemente, el principio del fin.
Para ti, ¿todas las personas son importantes en tu organización?
Realmente me encantaría saber la respuesta que te acaba de pasar por la cabeza ante esta pregunta.
La realidad que conozco me demuestra que no en todas las organizaciones se considera a todas las personas importantes.
Y es que, la importancia todavía se da en función de la posición que ocupa la persona.
¿Cómo lograr que todas y cada una de las personas de la organización se involucren con el propósito si existen distinciones en función de la importancia que se les otorga?
Me imagino que en este momento estarás pensando que por supuesto unas personas son “más importantes” que otras en el sentido de que las decisiones que deben asumir son más complejas, o de su capacidad de aportar facturación directa al negocio.
Te entiendo.
Pero déjame mostrarte un prisma que escapa a esa mirada clásica de la empresa y que encaja mejor (con mejores resultados) en el mundo en el que estamos entrando.
Cuatro ojos ven más que dos
Desde un punto de vista de negocio se invierte, generalmente, en aquellas áreas y proyectos que se considera aportarán negocio, y se reduce la inversión en otras áreas que, a priori, no se consideran relacionadas directamente con el negocio.
Si bien tiene todo el sentido lógico, este planteamiento comporta la posibilidad de perder oportunidades de crecimiento.
¿De qué oportunidades hablamos?
De las que surgirían trabajando con la inteligencia colectiva fruto de las aportaciones de profesionales de disciplinas, posiciones y perfiles diferentes colaborando para co-crear una solución ingeniosa a una situación o una idea innovadora.
Lo curioso es que justamente esa diversidad es la que conlleva tener resultados extraordinarios y disruptivos, dado que diferentes puntos de vista con miradas diferentes ante la misma situación – y puede que incluso contradictorias en algún momento – son los que llevarán a una reflexión más allá de lo ordinario, disparando posibilidades hacia un resultado que de otro modo no se alcanzaría.
Para que esto pueda ser una realidad, todos los profesionales implicados deben poder desarrollar sus capacidades y habilidades en cuanto a pensamiento crítico, creatividad, innovación…
Y si todos ellos saben cómo comunicarse y relacionarse para llegar a buen puerto, los distintos puntos de vista, perfiles y experiencias no harán más que enriquecer la co-creación de ideas y soluciones.
Este es, precisamente, uno de los mayores retos a los que se enfrenta una estructura organizativa alternativa a la jerárquica (la impuesta por ese futuro incierto al que nos acercamos a velocidad de vértigo), el de trabajar con la inteligencia colectiva.
La confluencia de aportar a la situación información desde ángulos distintos abre oportunidades al considerar aportaciones que se hubieran perdido si no se hubiera dado el espacio para incluirlos.
Desde ese punto de vista todas las personas son importantes.
La estrategia gacela vs. La estrategia tortuga
Estamos en un momento en el que todas las áreas de la organización se ven afectadas, en mayor o menor medida, por retos que la circunstancias les impulsan a asumir.
Retos que requieren agilidad para rediseñar procesos o adoptar nuevos, en un corto espacio de tiempo.
Por ejemplo, cuando descubrimos que en nuestro sector ha proliferado la competencia exponencialmente, ya sea porque la oferta de empresas que ofrecen el mismo servicio ha aumentando, ya sea porque nuestros competidores han sabido ganar posiciones respecto a nosotros en su oferta de producto o servicio.
Cada empresa debe decidir el ritmo de reacción con el que quiere contar ante los nuevos retos:
¿Quieres ser una tortuga o una gacela?
Para ser una gacela, que es la que va a seguir el ritmo impuesto por el entorno, la agilidad, flexibilidad, la orientación a resultados, el aprendizaje continuo… la resilencia y tolerancia al estrés… todas estas habilidades necesarias para reaccionar manteniéndote a la cabeza de la carrera ante el cambio veloz y constante, son las habilidades que han de extenderse a todas las personas, aunque aparentemente en su posición no sea crítico.
Y digo “aparentemente” porque lo único que sí sabemos es que todo está en transformación.
Si quieres verlo de otro modo, la gacela necesita sus cuatro patas para correr veloz.
Una fractura en una de ellas (persona o personas que no desarrollan sus soft skills), incluso una astilla aparentemente inocua (cuando nos parece que la persona en cuestión «no es importante»)… siempre siempre mermará su potencial máximo.
El desarrollo de las capacidades y habilidades de todas las personas en la organización contribuye a contar con una agilidad y velocidad de reacción superior porque todas son capaces:
- de reaccionar sin presentar resistencias continuas al cambio,
- de adaptarse con agilidad y flexibilidad
- y de aportar y co-crear soluciones y nuevas ideas.
Y lo hacen porque han aprendido a hacerlo.
Estas organizaciones gacela siempre tendrán más posibilidades de asegurar su posicionamiento en el mercado que las organizaciones tortuga:
- aquellas en las que no se apuesta por la expresión y crecimiento del talento de todas y cada una de las personas de la empresa
- aquellas en las que no se desarrollan herramientas (soft skills) que potencien la agilidad y flexibilidad requeridas
Una empresa que apueste porque todo su equipo humano adquiera esas habilidades tendrá una ventaja competitiva respecto a las que reaccionan con una capacidad de maniobra lenta.
Desde ese punto de vista todas las personas son importantes.
Romper con la Miopía organizacional
Observar el comportamiento de las personas en las organizaciones desde hace más de 30 años, en unas etapas como consultora y en otras como directiva, me ha hecho ser consciente de la importancia de lo que aporta cualquier persona para un funcionamiento óptimo del sistema, independientemente de su posición.
Y me ha permitido también darme cuenta de que todas las personas son importantes, porque por muy pequeña que parezca la tarea de la cual es responsable, su ejecución marca la diferencia en ese engranaje complejo de multitud de personas realizando tareas para alcanzar un fin compartido.
La experiencia muestra – y probablemente tú lo hayas vivido – que cuando esa mínima tarea no se realiza, o se realiza de forma errónea, desencadena una serie de acciones que distorsionan el engranaje, por lo que alguien, quizás tu cliente principal, se puede ver perjudicado.
O lo que es lo mismo. El fallo de una tarea aparentemente menos importante puede poner en riesgo la cuenta de resultados de tu organización.
Un ejemplo sencillo a raíz de una experiencia que viví hace poco.
Quería realizar unos envíos por correo postal. Por algún motivo, la aplicación informática no funcionaba correctamente aquel día.
Llamé al servicio de atención al cliente para resolver el contratiempo pero me encontré con una persona cuya capacidad de respuesta y ejecución no lograron más que hacerme sentir frustrada y enfadada por la cantidad de tiempo y acciones complementarias por mi parte que este envío requirió.
En el organigrama de la empresa, probablemente esta persona “sólo es”: “una más de atención al cliente”. “Fácilmente reemplazable” y “no tan importante” como uno/a de los directivos o como las personas del departamento de comercial. Al fin y al cabo, no aporta ingresos directos a la caja.
No, pero puede aportar muchas salidas extras, echar por tierra todo el trabajo de comercial y obligar a algún que otro directivo a invertir tiempo en recuperar clientes importantes que no podemos permitirnos perder.
Puedes plantearte reemplazarla por otra nueva pero, ¿no sé supone que esta persona fue contratada porque se observó un potencial en ella? ¿Y si invirtiéramos en desarrollar sus soft skills adecuadamente?
La organización gana, la persona gana, el equipo entero gana.
Esta persona, y cualquiera dentro del sistema, también deben contar con una “cabeza amueblada” que les permita ser impulso para la organización en lugar de lastre en pequeñas dosis a las que nadie presta atención porque aparentemente, no afectan a la cuenta de resultados.
Lo positivo en este punto, y lo que confiere máxima potencia a la organización, es el hecho de que no se trata ya sólo de evitar pequeños errores (importantes) en cada una de las partes del sistema.
Lo interesante es la posibilidad de generar, a través del desarrollo de ese conjunto de skills en todos los niveles de la organización, un equipo de personas (toda la organización) que mejoran de manera continua sus procesos y relaciones.
Y cuando esto sucede en todos los niveles, el efecto sobre los resultados es multiplicador.
Cuando el departamento de marketing es capaz de reducir su presupuesto con los mismos o mejores resultados gracias a la mejora de la creatividad e inteligencia colectiva de la organización. Cuando una acción de co-creación del control de la gestión de comercial, creada entre contabilidad y comercial, reduce los tiempos y mejora el control de métricas y decisiones futuras de comercial. Cuando marketing, comercial y atención al cliente colaboran para co-crear las respuestas que el cliente está esperando y desea adquirir. Cuando recursos humanos da con la solución que incrementa la capacidad innovadora de toda la compañía porque ha sido capaz de liderar el cambio, de persuadir, de orientar a resultados…
El efecto sobre los resultados es multiplicador.
Todo esto es posible y alcanza elevados niveles de potencialidad si todas las personas de la organización participan del desarrollo de estas habilidades.
Todas.
Desde ese punto de vista todas las personas son importantes.
