La tendencia a romper con las jerarquías que dispara los resultados de las empresas.

Yo no había dicho nada especial, pero ella se sintió especialmente atacada al escucharme decir que el futuro de las organizaciones, en base al escenario en el que estamos y estaremos, pasaba por una desjerarquización de las empresas.

La idea de que los directivos y managers no ejercieran como tales  a tiempo completo y en todos los proyectos, que el liderazgo pudiera cambiar de manos según el objetivo, o que personas que antes pasaban desapercibidas en la empresa pudieran ahora ponerse al mando de equipos para la maximización del rendimiento y el talento… era algo inaceptable para ella.

No pude evitar sonreír al ver su cara desconcertada y sus ojos abiertos como platos.

Para ella, todo aquello era un sinsentido. Un desconocimiento absoluto por mi parte de las reglas reales que rigen las relaciones en cualquier organización, especialmente si ésta ha crecido con los años y ha requerido del establecimiento de normas y estructuras que permitan la definición de un orden que ante todo, preserve el status quo conocido.

Es normal. Lleva más de veinte años trabajando en una empresa en la que el que manda, manda, y el resto, a acatar lo que le dicen sin rechistar. Conseguir un reconocimiento es una carrera de fondo difícil, y el simple hecho de imaginar que un día puedan arrebatarle lo que tanto le costó lograr, hace saltar todas las alertas de cualquiera que aún no haya comprendido los mecanismos y estructuras de una empresa flexible, ágil y ante todo, líquida.

Adoro a mi amiga. Es una de las personas más inteligentes y divertidas que conozco. 

Pero también una de las personas con más resistencias a aceptar:

  • que a veces, el directivo o responsable de un área, no es el que más valor puede aportar liderando un proyecto, aunque sea de su propia área
  • que los talentos necesarios para la maximización de rentabilidades pueden variar con cada objetivo
  • o que la combinación ideal de talentos que optimice el resultado buscado puede significar una reconfiguración absoluta de las responsabilidades asignadas a cada miembro de un equipo

     

En el fondo, se trata de, 
ante cualquier objetivo, 
rediseñar la combinación ideal 
de personas, funciones y talentos, 
con la que alcanzar ese objetivo 
con la máxima eficiencia, 
rendimiento y crecimiento 
(en todos los sentidos), posibles.

Si los objetivos cambian, si las condiciones cambian (como hemos escrito tantas veces en las Grandes Ideas de la Empresa Líquida) ¿qué sentido tiene pensar que el mismo equipo, trabajando cada vez de la misma manera, con la misma estructura, con las mismas capacidades y habilidades, va a poder responder de la mejor manera?

No decimos que ese equipo no pueda responder, cuestionamos:

 

  • ¿Va a hacerlo óptimamente? 
  • ¿Va a lograrlo estableciendo una ventaja competitiva?

En un entorno de elevadísima velocidad de cambio tecnológico, social y económico, ser capaces de responder afirmativamente a estas dos cuestiones nos da la clave para asegurar la sostenibilidad y crecimiento de nuestras organizaciones.

La necesidad de base


La pandemia y post-pandemia está poniendo en evidencia la necesidad de ser ágiles, flexibles, competitivos y rentables, y por ello nos resulta tan fácil asociar la analogía de empresa líquida. 

 

Necesitamos ser flexibles, 
ágiles y adaptativos 
como el líquido. 

Ser ese volumen que cambia de forma en función del recipiente que lo contiene.

Comprender esta analogía es la parte fácil. La difícil es la de asumir todo lo que comporta a nivel estructural y práctico. 

Y aquí es donde muchas empresas, aunque tienen buenas intenciones, pinchan. Porque:

 

  • o bien no se comprende el concepto en profundidad, 
  • o bien las resistencias a aceptarlo y aplicarlo son tan elevadas que el fracaso es inevitable (aunque en realidad, lo segundo es sólo consecuencia de lo primero).

Las resistencias existen porque la falta de comprensión no permite visualizar los beneficios reales, a nivel individual y organizacional.

Por ejemplo, si se comprendiera correctamente y en profundidad que al trabajar por proyectos redistribuyendo cada vez las responsabilidades en función del valor que las personas pueden aportar ante cada objetivo,  se logra:

 

  • incrementar los conocimientos, desarrollar habilidades y un aprendizaje continuo
  • una alta flexibilidad de adaptación a los cambios
  • aumentar el valor de los resultados obtenidos como consecuencia de la mejora de la eficiencia, productividad y creatividad que aporta una combinación óptima de talentos. 

Si todos en la organización comprendieran estos beneficios, las resistencias al trabajo por proyectos (por tanto, a la desjerarquización) se reducirían drásticamente.

Sin embargo, aunque el ideal en todo caso sería que cada persona pudiera asumir las responsabilidades más idóneas para ella, en función del objetivo y de su talento (capacidades, habilidades y conocimientos), lo normal es toparnos con reacciones como la de mi amiga, temerosa de ver su puesto peligrar o de encontrarse de repente en una empresa sumida en el caos.

 

La empresa líquida 
no es el caos, sino fluidez ordenada 
para obtener optimización 
de los resultados y 
competitividad creciente.


Pero la fluidez de las organizaciones es un nuevo concepto que nos resulta extraño. Nos desconcierta y por eso en algunos casos, llega a confundirse incluso con esa posibilidad de caos. 

Porque somos herederos de los aprendizajes que funcionaron en el pasado y del peso que tiene el conocimiento acerca de cómo se estructura una organización.  

Pensamos: “sólo hay una manera”. 

Cuando el entorno y la demanda de flexibilidad nos están invitando a abrirnos a la posibilidad de investigar y adoptar nuevas opciones. 

Nos pasa en la mayoría de los casos, por ejemplo, que la concepción de una actividad profesional está asociada a unas responsabilidades concretas, con unas funciones concretas, buscando unos resultados concretos, y con un equipo concreto. 

Y nos aferramos fervientemente a eso. Nos cuesta imaginar que todos esos elementos puedan contener cierto grado de variabilidad.

A pesar de que abrir las puertas a esa variabilidad – sabiendo cómo hacerlo – supondría romper las cadenas que impiden la expresión del talento y la estructura óptima que maximizaría los resultados para cada proyecto u objetivo.

Por ejemplo, si pensamos en un perfil financiero establecemos de antemano que sus responsabilidades, por su especialización, estarán relacionadas con el área de finanzas y que difícilmente, esta persona podrá incorporarse de algún modo al área de marketing.

¿Quién ha establecido que la única habilidad de esta persona es con los números? ¿Qué hay acerca de su capacidad de liderazgo, de gestión de proyectos, de su creatividad, su conocimiento del cliente, su experiencia en otras áreas antes de entrar a trabajar aquí, sus aficiones…? 

Quién sabe si en uno u otro proyecto de marketing podría representar la pieza clave.

Abrir nuestra mente hacia esta nueva concepción de las empresas y de los puestos que desempeñamos en ellas, es el modo en que podremos responder con eficacia a esa necesidad de ser ágiles, flexibles, competitivos y rentables, que decíamos que  la pandemia y post-pandemia, han evidenciado. 

Si la necesidad de ser fluidos es real ¿por qué tanta resistencia al cambio?

Repasemos la historia y entendamos así de dónde surge la necesidad de una estructura organizativa rígida. 

Partamos de los inicios de cualquier empresa. En esa etapa, los pocos integrantes que encontramos, junto a los pocos recursos de los que se dispone, dan pie a que varios roles sean asumidos por una misma persona. Por ejemplo, se concentran en una persona el rol de comercial, de financiero, de captador de talento y de formador interno.

La siguiente etapa consiste en escalar, es decir, crecer.

Cuando esto sucede, el número de personas de la empresa aumenta, así como las operaciones y los clientes. Este crecimiento requiere orden. Es el momento en el que se crea una estructura organizativa con especialistas en cada temática o área.

A medida que la empresa continúa su crecimiento, esa primera estructura evoluciona a través de una ampliación de los roles en cada una de las áreas. Y esto da pie, a su vez, a la creación de nuevos niveles en la estructura.

Es de este modo que tradicionalmente se ha generado la clásica estructura jerárquica que puede integrar más o menos niveles. 

A medida que el sistema es construido e integrado por las personas que lo conforman, éstas se acomodan a esa forma de trabajar, a los canales preestablecidos y a los procesos definidos. 

Incrementan su nivel de experiencia y, paralelamente, van perdiendo el interés y conocimiento del valor que aportan las otras áreas de la organización, especialmente cuando no tienen relación directa en el día a día con ellas. 

Mediante este sutil mecanismo, a medida que la organización crece, las personas se alejan cada vez más del propósito común de la organización.

Y entonces llegan los temidos silos.

En este momento de su historia, en la empresa se ha pasado de remar todos juntos (empresa en sus inicios) para sacar adelante un propósito, a que cada persona vele por su silo.

Si bien es cierto que se lleva años trabajando en las organizaciones para que no existan silos, también es cierto que es muy complejo evitar que se produzcan.

Si es el caso de tu empresa, recuerda que precisamente la estructura jerárquica, tal y como la entendemos, fomenta que puedan producirse debido a la falta de interrelación entre áreas.
El punto final al que se llega es la reducción, e incluso desaparición, de la empatía entre las personas de la organización. Cuando el contable no habla con el copywriter más allá de un mero y rápido “¿qué tal todo?”, ninguno de los dos puede entender el valor que ambos están aportando y por qué son los dos importantes para el propósito de la empresa. Tampoco pueden entender que comparten ese propósito. Probablemente, porque a esas alturas ya no lo hacen. Están desconectados y sólo ven un puesto de trabajo.

Esta es la realidad de la que venimos y la estructura organizativa con la que aún seguimos.

La cuestión de peso es que, ahora, todo eso está zozobrando.

Un estudio de 2022 de ManpowerGroup (The Great Realization), recoge el dato que lo confirma: 

“El 83% de las organizaciones cree que necesita mayor velocidad y agilidad para hacer frente a los actuales cambios. 

Las empresas se han vuelto cada vez más sofisticadas: buscan modelos operativos más ágiles, cadenas de suministro más resilientes, socios más ecológicos y consolidados, y soluciones para dar respuesta a la fuerte competitividad, la incertidumbre y la demanda de transparencia”.

En el tema que hoy planteamos, la desjerarquización de las organizaciones, se han dado algunos pasos, como por ejemplo la creación de proyectos transversales.

Ante esa necesidad de involucrar e implicar a las diversas áreas en una búsqueda de mejoras de procesos o de agilidad o de innovación, o una combinación de varias de ellas, esta metodología tiene la intención de romper silos, crear empatía, remar en la misma dirección, …

La realidad es que, en general, las personas ven esa interacción entre las distintas partes como una tarea adicional a su trabajo, no como parte de su trabajo, sino como un extra, por lo que en situaciones complejas como la actual, donde el ritmo es frenético, se percibe como un problema y no como una oportunidad para contribuir en el propósito (u objetivo común).

 

Por eso es imprescindible acompañar 
a las personas en esta transformación 
de las empresas. Para que este 
paso evolutivo pueda ser concebido 
y abrazado por ellas 
como una mejora para sus vidas, 
a nivel personal y profesional.

 

Porque si no, el paso siguiente, la propuesta mediante la cual una persona que se incorpora a varios proyectos simultáneos asume distintos roles y responsabilidades en función del proyecto, va a ser imposible.

Aunque sepamos que es la mejor de las opciones.

Porque, de entrada, no es natural la comprensión de que tu valor máximo puede estar en otra posición o con otro rol al que estás desempeñando en este momento. 

Derribar resistencias requiere de la comprensión por parte del CEO y Talento, de esa necesidad de acompañamiento a las personas. Y del compromiso por parte de ambos de llevarlo a cabo, ya sea realizándolo internamente o contando con los servicios de un experto externo a la organización.

Subirse al carro 

no es opcional

“El desarrollo tecnológico, principalmente en el campo de las tecnologías de la información y las comunicaciones, hace posible que las compañías adopten nuevas formas de organización, más apropiadas para hacer frente a los retos de un entorno altamente complejo e imprevisible como el que experimentan hoy en día la mayoría de las empresas. Esta tendencia se traduce en el uso cada vez más extendido de estructuras organizativas alternativas a las jerarquías tradicionales (por ejemplo, las denominadas organizaciones en red) y de nuevos métodos de trabajo (por ejemplo, los ‘métodos ágiles’)”

Fuente: Las empresas españolas frente a la revolución del reskilling. Sept. 2020

El progreso, el futuro, el entorno… no escucha esas resistencias que tan familiares nos son. Ignorando todo cuando oye, el progreso continúa imbatible su evolución procurando facilitar, cada vez más, el camino que nos dirige hacia las nuevas estructuras que encajen fluidamente, en ese entorno de cambios continuos e inciertos. 

***

Vivimos una época de transformación disruptiva. 

Lo que conocemos, ha quedado obsoleto. O lo hará pronto.

La tendencia es a la fluidez. 

No por moda. El entorno y el progreso son quienes han dictado esta nueva norma.

Para poder abrazar con naturalidad y aceptación este nuevo modelo organizativo, cada empresa deberá  encontrar su propio grado de fluidez, teniendo en cuenta que el grado máximo se daría en una organización en la que las personas trabajaran por proyectos en lugar de por funciones, y en la que  podrían desempeñar roles distintos según el proyecto en el que se encontraran. 

Algunas de las principales cuestiones que deben guiar nuestras decisiones a partir de ahora para alcanzar ese grado de fluidez necesario son estas:

 

  • ¿Tenemos la capacidad de ser, hoy,  el líder de un proyecto y mañana que me lideren?
  • ¿Aporto el mismo nivel de productividad y entusiasmo si lidero que si soy liderado?
  • ¿Cuál es el motivo por el que cuesta tanto tener esa flexibilidad sin que afecte al nivel de rendimiento?

Entendemos que queda mucho recorrido para llegar a ese modelo fluido.

Aunque quizás no tanto como imaginamos…

La tendencia de las generaciones a partir de los millennials es trabajar para vivir, desarrollarse profesionalmente y trabajar por proyectos. Desaparece el vivir para trabajar. Por eso el trabajo para siempre se ha acabado y para ellos, los proyectos son vividos como etapas en diversas empresas con funciones, responsabilidades y experiencias distintas… por eso se dice que trabajan por proyectos.

Me pregunto: si pudieran tener esa oportunidad de trabajar por proyectos en la misma empresa ¿realmente cambiarían de empresa? Y, ¿cómo gestionar  la fidelización del talento (y la inversión que se realiza en él) si sabemos que estas personas durarán un tiempo limitado en la organización?

“Fidelizar” podría estar evolucionando a  otro concepto…

¿Acaso podemos ofrecer experiencias, proyectos en la propia empresa o incluso en otras y que volviera con ese nuevo conocimiento?

En cualquier caso, lo que está claro es que la evolución organizacional es un ente vivo que no se detiene, logrando llevarnos de un tema a otro como en este caso, de la desjerarquización a la fidelización del talento. 

No podemos pararnos.

No nos dejan hacerlo.

Empecemos hoy por la búsqueda de una estructura organizativa que elimine las barreras que construyen las jerarquías. El resto, irá llegando.

  


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Carme Castro, CEO de Kainova

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