Hace muchos años, una de mis mejores amigas pasó una época muy complicada para ella.
Vivía en una sutil ansiedad permanente que se había ido apoderando poco a poco de su alegría.
Ella observaba que en su vida las cosas “no cuadraban”, pero no era capaz de concretar el problema y por supuesto, muchísimo menos la solución.
Un día se despertó con una mancha en el ojo, como si un pequeño capilar hubiera cedido a una presión excesiva que el espejo puso de manifiesto.
Tenía un problema y necesitaba a un experto.
Esa misma tarde se presentó en el consultorio del médico.
Sin embargo, a veces los expertos carecen de cierta empatía y sobre todo, de la agilidad para dar las herramientas adecuadas a quien las necesita, en el momento en que las necesita.
En aquella visita, el médico transmitió a mi amiga, afortunadamente, que aún se hallaba lejos de agonizar y que por lo visto, estaba “algo” nerviosa.
Todo cuanto el doctor le aportó para ayudarle a reducir el descontrolado estado nervioso en que se hallaba, fue un “tranquila, mujer, no hay que tomarse la vida tan en serio”.
No, no fue suficiente para tranquilizarse. ¿Cómo lograrlo realmente?
Las personas necesitamos que nos digan cómo hacer las cosas.
Está la gente excepcional, como Stephen Hawking, al cual, según su profesor de física:
“Sólo le bastaba saber que se podía hacer algo. Y él era capaz de hacerlo sin mirar cómo los demás lo hacían. (…)”.
Y después estamos el resto de los mortales, a los que las pistas nos van muy bien…
Por eso, y porque a través de muchas newsletters hemos puesto ya las bases de lo que significa que las jerarquías han muerto para las organizaciones, hoy compartiré contigo el proceso a través del cual llevamos a una empresa desde su estructura jerárquica actual, a convertirse en una empresa con ausencia de jerarquías.
Gráficamente, me estoy refiriendo a esto:
El punto de partida
Nadie pone en duda lo siguiente:
Las estructuras organizativas con jerarquías rígidas han contribuido a la especialización. Y hasta hace relativamente poco, el sistema funcionaba y contribuyó al progreso.
Nada que objetar.
Sabemos que una estructura organizativa tradicional establece que en cada departamento haya profesionales expertos y conocedores de la materia.
Y se establece también uno de los factores determinantes en las jerarquías: conocer el responsable de una decisión.
Hasta aquí todo bien. El modelo se sostiene en nuestra cabeza porque lo pensamos en el contexto que obedece a las mismas normas que lo crearon.
Funciona porque tendemos a pensar que muchos elementos continúan inamovibles.
Pero la realidad es que esta estructura presenta grandes inconvenientes en el siglo XXI.
Las normas que crearon aquel contexto han cambiado y por ende, también el escenario resultante.
El contexto, por efecto natural evolutivo, ahora es otro caracterizado por:
- cambios a gran velocidad
- las personas están altamente preparadas y, generalmente, en varias disciplinas
- las personas quieren ser parte de lo que sucede y de cómo sucede en su profesión
- la información y el conocimiento están al alcance de todos, a golpe de click
- la tecnología realiza tareas automatizables, de escaso valor
- la tecnología, con su progreso galopante, contribuye con la inteligencia artificial a lograr soluciones que el ser humano, por sí sólo, sería incapaz de ofrecer
¿Cómo responder a este escenario desde las organizaciones?
Con una clave:
Lo que realmente es valioso, en esta era, es el Talento.
Por eso, sabiéndolo, se trata de crear un modelo de estructura que lo potencie constantemente.
Porque el talento no tiene fin, ¡la capacidad del ser humano es ilimitada!.
Estas dos (que el talento es el nuevo principal activo y que su capacidad de desarrollo es ilimitada), son las principales razones por las que nos dirigimos a un sistema empresarial con ausencia de jerarquías, porque es el único que nos permite potenciar al máximo el activo ilimitado y más valioso del que disponen ahora las organizaciones.
¿Y cómo la ausencia de jerarquías logra esta potenciación del talento?
El mecanismo interno
Al romper las estructuras rígidas que impiden que el talento, las personas y las ideas fluyan, conseguimos:
- que las personas no estén encasilladas en una única función especializada, impidiendo que su ingenio se desarrolle en otras facetas.
- que el conocimiento fluya en la organización de forma natural y en todas direcciones.
- crear una estructura por proyectos, permitiendo que las personas estén en el lugar más adecuado en cada momento, logrando así resultados extraordinarios.
- que el liderazgo se distribuya minimizando los egos y fomentando la cooperación, colaboración y co-creación.
- que el aprendizaje sea continuo, al participar asiduamente en diferentes proyectos, de distintas áreas, con equipos diversos formados por personas de distintas disciplinas.
- que la flexibilidad se incorpore de forma natural y se integre como una fortaleza de las habilidades del equipo humano.
- que la capacidad de adaptación se agilice constantemente, pues el cambio es la norma.
Para llevar a cabo esta transformación debemos tener un punto claro:
No existe una única fórmula para pasar de una estructura clásica a una estructura sin jerarquía.
Cada empresa es distinta, y su modelo de negocio también. Ambos influyen en la forma de gestionar ese tipo de estructura.
Aún así, existen una serie de pasos que, de una forma u otra, sea tu negocio como sea, tendrás que aplicar:
El denominador común
- creer en las personas y su potencial
- definir objetivos concretos y crear un proyecto para cada uno de ellos
- permitir que los equipos de proyectos sean autogestionados, con un marco de actuación previamente consensuado.
- Identificar indicadores, KPI’s de cada proyecto. Los indicadores son la forma de evaluar los avances y fin del proyecto.
- Implementar herramientas colaborativas que permitan la implicación de todas las personas y la co-creación de soluciones.
- Lograr que los aprendizajes se conviertan en conocimiento para el colectivo humano.
Una de las creencias de muchas personas es la de pensar que estos pasos, esta transformación, sólo es factible en micro y pequeñas empresas. Sin embargo, la realidad nos demuestra que no.
Por ejemplo:
AES proveedor de energía con 40.000 personas en varios continentes, y tan solo 100 personas en la sede central.
Su estructura está formada por un modelo de equipos autogestionados de entre 15 y 20 personas en todos los aspectos de las operaciones del día a día: presupuestos, mantenimiento, contrataciones, bonificaciones, etc.
En una entrevista al director ejecutivo y uno de sus fundadores, Dennis W.Bakke, le preguntaron sobre una de las acciones llevada a cabo, que implicaba todos los pasos mencionados previamente:
¿Qué provecho puede tener darles iniciativas financieras corporativas a trabajadores cuya única experiencia con los préstamos se reduce a una hipoteca, algún que otro préstamo para el coche y una cantidad a deber de tarjeta de crédito que ya lograron pagar?
A lo que respondió:
Mientras más aumentamos la responsabilidad individual, más oportunidades de mejoras incrementales en las operaciones.
Lo que al CEO de AES le gustaba de la experiencia de permitir a las personas llevar a cabo sus iniciativas, asumiendo la responsabilidad es, en sus propias palabras:
(…) ha cambiado a las personas. Han aprendido tanto sobre el negocio en general, que ya nunca serán los mismos.
Otras empresas que también han logrado esta transformación son:
Buurtzorg, 7000 personas.
Sun Hydraulics, empresa de ingeniería pesada, con proyectos en todo el mundo y equipos autogestionados de forma orgánica. Más de 1000 personas.
Valve, empresa de videojuegos con 400 personas.
Lo que tienen en común todas las que lo han logrado es que existe la CONVICCIÓN en sus CEO’s, de que esa es la mejor estructura para su organización y su equipo humano.
Además de los pasos ya mencionados, es esencial tener muy claro que realizar un cambio de estructura requiere de un proceso estratégico que avance en cada paso hacia el objetivo.
Este proceso estratégico se concreta en un paso a paso que supone la transición y transformación que queremos, y en el que se deberán ir sorteando las dificultades con respuestas claras para convertirlas en aprendizajes hacia la nueva estructura y dinámica de trabajo.
Las dificultades
Desarrollemos brevemente ahora, algunos de los problemas que aparecerán, obstáculos que dificultarán e intentarán evitar la transformación.
Porque los habrá.
Y lo mejor que puedes hacer, es estar preparado.
Además, en el caso de que pienses que aún no es tu momento para iniciar esta transformación, verás en ellos algunas de las situaciones que probablemente ya estés viviendo y que, en cualquier caso, están perjudicando a tu negocio al no permitirle avanzar hacia ese modelo de empresa que responda ágilmente adaptándose a las normas del nuevo contexto.
Problema #1: Los departamentos estancos
Uno de los problemas más habituales en las estructuras rígidas es que el conocimiento se queda estancado en algunas posiciones de la jerarquía o en alguna posición de otro departamento.
Por ello, el concepto de “departamento estanco” hace referencia a aquellas estructuras donde la información no circula, lo que genera graves problemas al no disponerse de ella a tiempo, con las consecuencias negativas en términos de costes materiales, tiempo y desgaste personal.
Problema #2: Las personas (afortunadamente) no son piezas de un puzzle
En las estructuras jerárquicas, las personas son comprendidas como una pieza del puzzle que debe encajar perfectamente en las funciones que se les asigna, en su capacidad de relacionarse con su equipo y con su superior, para que distorsione lo mínimo posible en la situación actual.
Lamentablemente, de esa forma estamos impidiendo que su ingenio se desarrolle a la máxima potencia al no permitirle salir de unos parámetros y relaciones preestablecidos que coartan su capacidad de crear nuevas relaciones, adquirir nuevos conocimientos, disponer de más información y vivir experiencias que le aporten aprendizajes.
¿Cómo van a aportar ideas innovadoras si no pueden moverse de su patrón?
¿Te interesa que la persona encaje en una posición o que esté en el lugar donde puede hacer un trabajo excepcional?
Problema #3: Los egos
Este es otro gran inconveniente de las heredadas estructuras rígidas:
Las jerarquías alimentan a los egos.
Sin embargo, empresarialmente no nos interesa que la propia estructura organizacional se asegure de nutrir este aspecto de las personas.
Imagina nubarrones negros de los que no cesa de caer lluvia. Tras ellos, oculto, el sol.
Esto es lo que sucede en las empresas con los egos. Son nubarrones negros que impiden que el sol, el talento de las personas que se encuentran bajo sus directrices, brille.
Y sin talento que brille, adiós a una respuesta ágil, innovadora y eficiente.
Problema #4: La resistencia al cambio
La resistencia al cambio forma parte de la esencia de las estructuras jerárquicas.
Cada persona tiene tan definida su posición y lo que se espera de ella, que cualquier acción que se salga de ese marco produce un rechazo, generando conflictos que dificultan adaptarse a las circunstancias con celeridad.
Problema #5: La inflexibilidad
Las jerarquías son rígidas, y esa rigidez impregna inflexibilidad a la hora de gestionar muchas situaciones.
Por ejemplo, puede ser que una persona detecte un problema de otro departamento que sabe resolver, pero que no llegue a comunicarlo a quien debería porque al no ser de su área de competencia, podría malinterpretarse.
La consecuencia derivará, probablemente, en un problema más grave o en que la solución se demore en demasía, con sus consecuentes costes financieros y personales.
Problema #6: La limitación del aprendizaje.
Los profesionales aprendemos cada día por los conocimientos y las experiencias que nos nutren de nueva sabiduría.
Sin embargo, en una estructura jerárquica existe dificultad para aprender dada la baja interacción con otras áreas de conocimiento.
En un contexto en el que los cambios constantes y rápidos exigen aprendizaje ágil y continuo, ¿no es este uno de los grandes handicaps?
Como has visto, estos son algunos de los problemas que en mayor o menor medida pueden estar dándose en tu organización, y lo “interesante” (por la posibilidad que nos brinda de cambio) es que es la propia estructura quien los genera.
Si la estructura, desde el mindset, cambia, minimizamos, e incluso derribamos, los problemas.
Transformarse apretando el acelerador
Te he hablado de los pasos y algunos de los problemas que surgen en la mayoría de estas transformaciones.
Déjame contarte sobre una última cosa: la estructura organizacional de máxima flexibilidad y velocidad de adaptación capaz de disipar esos problemas y potenciar el talento en su gestión diaria:
La empresa líquida.
Y para llegar hasta ella y lograr la transformación de la que hemos hablado, un método estratégicamente diseñado para reducir el tiempo de transición: el método K180.
Para que puedas hacerte una idea de porqué este método conduce a todo lo que he compartido contigo en esta newsletter, fíjate en esta pequeña síntesis de sus cuatro fases:
- Catarsis:Romper con el pasado para poder atrapar el futuro.
- Entrenamiento: Ejercitar nuevas formas de trabajar
- Fortalecimiento: Integrar el hábito de la mejora continua
- Explosión: Lograr una competitividad infinita.
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