En toda empresa, proyecto o acción, existe siempre un componente Técnico (planificación, organización, seguimiento…) y uno Personal (entendimiento, compromiso, actitud…).
Si te interesa optimizar y disfrutar al máximo el segundo, o simplemente, empezar por reducir los dolores de cabeza que te genera, sigue leyendo.
Empiezo compartiendo contigo este anuncio para líderes no disruptivos:
¿QUIERES LIDERAR UN EQUIPO SIN SENTIR QUE EN REALIDAD ESTÁS CONTROLANDO EL PATIO DE UNA ESCUELA?
Aquí estás. Conseguiste ese puesto de Directivo/a que tanto orgullo te genera.
Pero en lugar de liderar un equipo de adultos autónomos que van a una contigo en pro de cada proyecto, te encuentras en demasiadas ocasiones resolviendo fatigosos conflictos y quejas que te hacen preferir estar en esa comida familiar en la que no falta ni uno solo de los primos de tu pareja, con sus respectivas parejas e hijos, y en la que te ha tocado sentarte junto a tu cuñado “más gracioso”.
Cualquier cosa antes que seguir dedicando una perturbadora cantidad de horas y energía a los obstáculos de índole personal que generan las personas de tu equipo.
Porque dificultan, innecesariamente, el avance, disfrute y éxito de vuestros proyectos.
¡Y te aburren!
No te hiciste Directivo/a para resolver situaciones de patio de escuela:
- recibir constantes quejas
- tener que convencer a nadie de la conveniencia de realizar ciertas tareas
- o hacer de juez mediador.
Vendo polvos mágicos para transformar patios de escuela en equipos de alto rendimiento y actitud positiva.
Tengo solo tres bolsas que bajé del Himalaya en mi último viaje prepandémico. El monje que los elaboraba murió hace unos meses a los 107 años y no quedan más unidades en el mundo. 1M€ la unidad.
Hice la prueba de pasar este anuncio a tres directivos amigos míos.
¡¡Me quitaban los polvos de las manos!!
Bromas a parte, ¿qué responsable de un equipo de personas, no ha deseado en algún momento poseer una bolsita de estas?
Es normal y natural, porque el ser humano es como es. Esto no es bueno ni es malo. Es.
Por ello, la realidad del directivo/a o CEO es un día a día plagado de encuentros personales, actitudes y reacciones de diversa índole, con los que progresar o lidiar.
Lo veo a menudo en los seminarios y conferencias que doy. Las intervenciones de los asistentes suelen ir dirigidas a lo que más les preocupa: cómo resolver aquello que les impide avanzar cómo resolver aquello que les impide avanzar hacia algo nuevo que aportará grandes beneficios pero en lo que, de momento, solo ellos creen.
Pensé que podría aportar algo de luz hablando de estas dificultades y de algunos mecanismos para superarlas.
Te aviso. Después de leer esta newsletter no vas a recibir ninguna bolsita con polvos mágicos para transformar patios de escuela en equipos de alto rendimiento.
(¡¡Están agotadas!!)
Pero sí vas a saber detectar los tres frentes de carácter personal que más consumen tu tiempo y energía, y cómo transformarlos en oportunidades de crecimiento y mejora para ti y tu equipo.
Existen dificultades que se convierten en auténticos obstáculos ofreciendo una resistencia tal, que en ocasiones entiendo que los directivos/as quieran tirar la toalla.
La realidad es que encontramos muchas resistencias cuando queremos impulsar un cambio, una mejora, un nuevo proyecto o una nueva forma de comercializar un producto.
Sucede entonces que para estos directivos existe para cada proyecto o propuesta un paso previo que no se contempla en la planificación:
Romper esas barreras internas.
En otras palabras, el paso previo consiste en conseguir una transformación de esas personas.
Pasar de ser personas que ponen resistencias y objeciones a una propuesta, a personas que buscan y proponen soluciones y caminos para alcanzar vuestra meta.
Sin embargo, en la práctica, no tendría sentido requerir una transformación para cada proyecto o propuesta. Por eso se trata de conseguir equipos transformados para siempre, ready para todas las ocasiones.
La herramienta particular que puedes usar para lograr este objetivo es
la mentalidad del líder disruptivo.
Para comprender bien esta mentalidad y poder construirla, es necesario entender, antes que nada, que todo en ella gira alrededor de un eje fundamental: potenciar el talento.
¿Cómo lo consigue?
Primero, parte de unas premisas ineludibles:
1- Creer en las personas (lo que implica no etiquetarlas)
2- Querer hacer crecer el equipo (lo que implica hacerte responsable de su desarrollo)
3- Crear el contexto adecuado para que aflore lo mejor que puedan dar
Existe además otro punto importante.
Todo líder tiene que tener una fortaleza mental cuando quiere impulsar un cambio que sólo él visualiza y del que tiene la convicción de que es necesario.
A menudo no tendrás pruebas, no podrás demostrar que funcionará, y si presentas casos similares de otras empresas, la respuesta más probable que obtengas será:
“Allí funcionó pero nosotros no somos así”.
Jarro de agua fría.
En ese punto, ¿cómo lograr generar credibilidad en un entorno hostil? ¿Cómo crear confianza en un intangible? ¿Cómo conseguir el entusiasmo de tu equipo?
Solo hay un camino: el que cualquier líder que tomemos como referencia ha realizado.
- Nunca dejes de creer en tu sueño.
- Que cada paso que des, sea un paso hacia él.
- En cada paso conquista adeptos a tu sueño.
Es importante, para seguir adelante ante cualquier circunstancia, tener la mentalidad adecuada, siendo una aleación perfecta la combinación de:
- fortaleza mental de un líder
- mentalidad del líder disruptivo
Esta mentalidad es la que te permitirá avanzar.
Pero vamos por partes. ¡Esto no se consigue de la noche a la mañana!
Veamos cómo afrontar algunas dificultades de las que llamábamos “de patio de escuela” que os frenan – a ti y a tu equipo – a la hora de alcanzar vuestros objetivos:
Foco 1: Atención a las QUEJAS
Como líder, “escuchar” representa una habilidad indispensable para ti.
Una vez lo hagas has de actuar para no llevarte sorpresas.
Las quejas son una forma de mostrar un desacuerdo.
Una de las partes más interesantes de una queja, es que, dependiendo de cómo se formule, ésta va a transmitir mucho más de lo que dice el contenido en sí.
Si escuchas realmente podrás evitar lo que le pasó al director de operaciones Juan Ramón.
(Los nombres y cargos los he cambiado, pero la historia que te cuento a continuación, aunque parezca del siglo pasado, es real y de hace apenas un par de meses).
Una de las empleadas de Juan Ramón, Elvira, se quejaba a menudo porque se sentía anulada.
Ella era muy creativa y le encantaba el trabajo que hacía, del que recibía un reconocimiento positivo por parte de la empresa.
Su problema era que quería incorporar mejoras pero se sentía bloqueada.
Juan Ramón no le permitía exponer sus ideas, mucho menos aplicarlas. Y por si fuera poco, cambió sus responsabilidades de la noche a la mañana sin tenerla en cuenta a ella. Ante las quejas de su empleada, el gerente prefirió mirar hacia otro lado y hacer caso omiso.
Elvira buscó un nuevo trabajo solo por el malestar que sentía, ni siquiera la cuestión económica la motivaba en aquel momento. Lo encontró y no dió a la empresa ni un día.
Se había sentido tan mal tratada que prefirió perder dinero a estar un solo minuto más en la organización, además de ir a sindicatos a denunciar lo que estaba pasando.
Juan Ramón no supo valorar el talento de Elvira, simplemente, porque no se molestó en tener una conversación con ella.
Y la perdió.
¿Qué hacer cuando alguien de tu equipo manifiesta una queja?
Escucha la queja, establece una conversación con la persona.
Indaga el motivo real, lo que le inquieta.
Escucha atentamente los motivos por los que propone o está en desacuerdo.
Permítele argumentar, a su ritmo.
Pregunta para entender, no para descalificar.
Esa conversación te permitirá:
Conocer a la persona de tu equipo.
Detectar sus fortalezas y talentos.
Observar lo que consideras debe avanzar.
Foco 2: La RESISTENCIA en marcha
Existen otras quejas más difíciles de lidiar.
He aquí otra historia real con nombres y cargos adaptados.
Este es el caso de Pilar, directiva que había sido contratada para dar un giro al departamento de logística.
Un departamento en el que la media de antigüedad estaba en 15 años y una organización con un estilo de gestión funcionarial.
Aunque no eran una entidad pública, la gestión realizada como tal y la cantidad de años que algunos de sus empleados llevaban en la empresa habían logrado que algunas de estas personas sintieran que podían “ir a mínimos” a pesar de la repercusión negativa sobre los proyectos.
Pilar, procedente de la consultoría y acostumbrada a un ritmo frenético de trabajo, se encontró con otra realidad. No entendía cómo podían sentirse satisfechos con ese trabajo monótono y sin aspiraciones. Y, por supuesto, lo que no encajaba era la reivindicación constante de los estatutos de la empresa cada vez que quería implementar un cambio.
Pilar optó por una vía radicalmente opuesta a lo que se suele realizar.
Aunque en situaciones similares de otras empresas yo había visto optar a los responsables por una renovación radical de personal, ella volcó sus esfuerzos en aquellas personas que sí tenían interés por el cambio.
Y lo hizo siendo consciente de que había personas en el equipo que estaban ancladas en su actividad y no pretendían modificar sus hábitos de trabajo, que no estaban dispuestas a proponer ideas de mejora y cuyo lema era: “no me pagan por pensar”.
Sí, esta realidad existe en pleno 2021.
¿Qué hizo Pilar?
Ella creía que:
- Siempre hay que dar oportunidades.
- Siempre hay que ser honestos y sinceros.
Decidió:
- Exponer claramente al equipo lo que quería lograr en 1 año, objetivos del departamento y objetivos del equipo.
- Definió los indicadores para medir los avances.
- Solicitó a las personas propuestas para lograr el objetivo
Pilar consiguió lo que se propuso.
Esta es su receta:
Invierte tiempo en las personas que sí quieren avanzar.
La tendencia es preocuparse por las que dan problemas, cuando haciendo esto lo que consigues es darles más protagonismo, quitarte energía e incluso, pueden llegar a conseguir que te cuestionen.
Además, estás enviando una señal muy clara a los que sí están aportando: te preocupa más los que dan problemas que los que aportan y avanzan con entusiasmo.
Si quieres dar un giro radical a la situación en un período relativamente corto, entre 6 meses y 1 año, haz lo que hizo Pilar:
Entusiasma a los adeptos a la consecución del objetivo. Avanza hacia tu objetivo con las personas que quieran lograrlo.
Minimiza las relaciones con los problemáticos, siempre y cuando hagan su trabajo.
Los avances y las propuestas que sean en equipo. Existirá un colectivo que aporte y otro que calienta la silla… con el tiempo se ponen solos en evidencia.
La brecha entre los dos grupos cada vez será mayor, por lo que la probabilidad de que los conflictivos arrastren a los seguidores irá reduciéndose hasta el punto en que se quedarán solos. En cambio, el resto, los adeptos estarán en una vorágine de entusiasmo cambiando, aprendiendo y logrando objetivos.
Recordemos un principio básico: el ser humano es gregario, y nadie quiere estar “solo” o en una minoría, pues se siente “fuera de juego”.
Cuando la brecha es excesiva, las personas conflictivas, aunque prefiero decir “rezagadas”, reaccionan con una de las dos opciones:
- se suman al equipo, quieren estar
- se marchan porque sienten que ese no es su lugar
En cualquiera de los dos casos, la resistencia se resuelve.
Foco 3: Equidad, transparencia, determinación
Un papel que se le asigna al líder, aunque no esté escrito en ninguna función, es el de resolver los conflictos entre los miembros del equipo.
Las situaciones que se producen en los conflictos son tensas y desagradables.
El líder no puede intervenir y decidir por ellos, sino ayudarles a que lo resuelvan.
Un líder disruptivo entiende los conflictos como una oportunidad de crecimiento.
Existen, y existirán siempre discrepancias. El tema es entenderlo y gestionarlo, pues son grandes oportunidades para aprender de las personas y de las dinámicas del equipo.
Los conflictos son una gran oportunidad para conocer a cada miembro del equipo y, a su vez, que se incremente el conocimiento colectivo generando más cohesión e interrelación personal.
¿Qué hacer en esas ocasiones?
Invitar a las personas involucradas en el conflicto a que conversen abiertamente sobre él, buscando una solución que sea beneficiosa para todos.
Conocer los acuerdos a los que han llegado.
Hacer seguimiento de ello, hasta asegurarse de que queda totalmente resuelto.
En equipos más maduros, los conflictos y su resolución se comparten para fortalecer las relaciones y comprensión de cada uno de ellos.
Pero, ¿qué pasa si no quieren hablar?
Obviamente no puedes nunca obligar a nadie a realizar algo que no quiere. Pero como líder, sí estás obligado a hacerles comprender el beneficio que tiene para el objetivo común la resolución del mismo.
Pues una de las cosas que suceden con los conflictos es que se pierde la perspectiva del objetivo común.
La responsabilidad del líder es lograr que las personas asuman que los intereses del equipo están por encima de los intereses individuales.
El líder disruptivo aprovecha cualquier conflicto para convertirlo en algo positivo y beneficios para el equipo y la organización. Y esa mentalidad la irá extendiendo al equipo con cada una de las acciones que realice hacia ese fin.
Si de algún modo se puede resumir la importancia de los conflictos como oportunidad, es con esta frase que me encanta y que obtuve de uno de los participantes de las últimas jornadas que realicé sobre el conflicto como una oportunidad, en una empresa con más de 150 empleados y en la que, como es fácil comprender, este tema estaba sobre la mesa:
«Antes del curso, consideraba que un conflicto es algo negativo del que no se pueden sacar cosas positivas, y para nada es así. De hecho, creo que es una gran fuente de aprendizaje.»
