En 1712 nacía en Ginebra el que sería considerado una de las máximas figuras de la Ilustración, el filósofo y escritor suizo Jean-Jacques Rousseau.
No conformándose sólo con su actividad como escritor, pedagogo, filósofo y músico (que se dice pronto), añadió a todas éstas su faceta como botánico y naturalista.
Y aquí es donde queríamos ir a parar. Porque como profundo observador del hombre y su entorno, dejó para el recuerdo una cita célebre que hoy inspira otra gran idea de la empresa líquida:
«Hay un libro abierto siempre para todos los ojos: la naturaleza.»
Y no, no vamos a hablar ahora del agua como elemento natural cuya adaptación al entorno y las circunstancias es exquisita (de ahí nuestra veneración por el modelo de empresa líquida como mecanismo organizacional de adaptación constante y crecimiento).
Más bien, vamos a ir a tierra firme para observar la relación entre las abejas y las flores.
Y es que, lo que en biología se describe como una relación de mutualismo, en la que organismos de diferentes especies interactúan para salir ambos beneficiados – un clásico win-win – es en el caso de las abejas y las flores, y a ojos de un CEO o directivo ávido por mejorar y crecer, una relación maestra de colaboración de alto rendimiento con visión de futuro y propósito de vida.
Destacamos:
Una relación maestra de colaboración de alto rendimiento con visión de futuro y propósito de vida.
Sí, todo eso hacen las abejas y las flores.
Como debería lograrlo, dadas las circunstancias de nuestro mercado cambiante, un buen tándem CEO-Dirección de Talento.
Abejas y flores. CEO’s y dirección de Talento.
Colaboración.
Alto rendimiento.
Visión de futuro.
Propósito.
Existe una realidad indiscutible.
Las empresas tienen que ser más flexibles.
Aunque no es un concepto nuevo, la situación actual lo ha colocado en uno de los primeros puestos en el ranking de preocupaciones de los CEO’s.
Tener una capacidad de respuesta rápida ante una situación puede ser la diferencia entre sobrevivir y crecer o decrecer y morir.
En un artículo que publiqué en Junio-2016 apuntaba:
«RRHH juega un papel importante, fundamental en esta transformación empresarial. Ha llegado el momento de que sea parte activa del negocio contribuyendo a crear los mejores profesionales que den lo mejor de sí mismos. …Hay que definir estrategias innovadoras y, sobre todo, actuar, actuar, y actuar realizando proyectos, actividades, acciones que provoquen la movilización y sensibilización de las personas de la organización hacia esta nueva revolución.»
Si en ese momento alguien cría que no había para tanto, probablemente ahora tenga una situación compleja para seguir en el mercado empresarial.
Tan solo 4 años después, la realidad ha puesto a los CEO’s en una encrucijada y redirecciona nuestra mirada hacia esa naturaleza sabia que nos enseña sobre tándems de éxito para seguir adelante.
Lo interesante cuando las abejas ofrecen el servicio de la polinización y las plantas el recurso del néctar o polen, es que unos se alimentan y otros se reproducen.
Y un tercer agente pasivo, que viene a ser el planeta en su conjunto, se beneficia con la perpetuidad del inicio de su cadena trófica (responsabilidad social y propósito corporativo llevados a su máxima expresión).
Asimismo, el trabajo en equipo de CEO y dirección de Talento, aportando cada parte los recursos y visiones que desde su área de acción y conocimiento pueden compartir, generará ese resultado win-win-win.
CEO y dirección de Talento conseguirán con más probabilidad sus objetivos particulares (win-win), y de resultas de su estrategia y acción conjunta, se producirá una repercusión positiva en los resultados y personas de toda una organización (el tercer win).
El tándem CEO-dirección de Talento es absolutamente necesario para marcar una diferencia basada en el activo más importante de cualquier empresa: las personas.
Parafraseando a Peter Drucker, cuando la tecnología, los procesos y las estrategias son iguales, lo que marca la diferencia son las personas.
Las cuestiones clave en este punto se concentran en dos puntos:
- ¿Cómo articular esta relación?
- ¿Qué aspectos esenciales debe considerar la estrategia resultante de esta relación?
Por partes.
El área de Talento tiene que ser parte activa del negocio convirtiéndose en un estratega capaz de visualizar la empresa flexible.
Ese es el verdadero papel que le corresponde y debe reconocérsele.
Y desde él, plantearse:
- qué tipo de organización dará respuesta a las necesidades,
- qué talentos contribuyen a ella,
- qué dinámicas de trabajo favorecen esa agilidad,
- qué políticas o no políticas son necesarias para que fluya la creatividad, responsabilidad, implicación
- y qué medidas harán que el talento se eleve a su máxima expresión.
Dar respuesta a todas esas preguntas significa entender el negocio más allá de su área de expertise. Por eso, es solo junto con el CEO que pueden construir la empresa capaz de gestionar los cambios en la estrategia con agilidad.
Cambios que corresponden a situaciones diversas que se producen y se producirán, y a los que hay que dar respuesta, sí o sí, para seguir en el mercado.
Las nuevas necesidades de los clientes, competidores con servicios mejorados, tecnología que acelera la capacidad de creación de nuevos servicios, tendencias de consumo, de sostenibilidad…
Existen tantos factores que pueden influir en la evolución de la empresa, que la única forma de lograr seguir existiendo es ser competitivo constantemente.
Y ahí, en esa exigencia del entorno de ser competitivo constantemente, es donde se pone de manifiesto una capacidad que debe estar presente activamente en la compañía:
Innovar.
Por eso, la estrategia que CEO y dirección de Talento elaboren, debe contar con una apuesta segura por la capacidad de innovar.
Este es el primer aspecto que responde a la segunda cuestión, relativa a los aspectos claves que la nueva estrategia debe incorporar.
Los líderes han de aprender habilidades que les permitan tener presente la innovación en sus agendas. Aprender a liderar diferente y, además, en un entorno digital.
No obstante cuando hablamos de innovación, entran otras habilidades en juego, como la creatividad, el riesgo y asumir que para innovar hay que explorar y experimentar.
Destrezas de las que carecen la mayoría de las personas de las empresas, porque no se les ha dado el espacio para desarrollarlas y que en general, están en contra de la gestión empresarial basada en el control y las estructuras rígidas tradicionales.
Esta es, precisamente, una de las características más importantes del nuevo contexto y segundo aspecto esencial en la estrategia de toda organización:
Las jerarquías (tradicionales) han muerto.
Y en este contexto, el área de Talento es la primera que debe arriesgarse a romper con la tradición y comprender cómo construir una organización líquida, donde predominen la flexibilidad, la innovación y la adaptación a los cambios, como genes dominantes de su adn.
Debe perder el propio miedo a su posición y entender que el riesgo forma parte de él, que existen formas de arriesgarse con criterio.
Y para poder hacerlo necesita ser conocedor del comportamiento del ser humano y de qué herramientas, en el contexto adecuado, pueden hacer evolucionar la estructura de la organización hacia este nuevo modelo capaz de fluir naturalmente con los cambios.
Y es que, la experiencia nos muestra que esa rigidez heredada genera elementos limitantes de la agilidad y flexibilidad que el entorno exige.
Veamos dos de estos aspectos limitantes.
Primero, las jerarquías, tal y como las conocemos, son una fuente inagotable de confusión en uno de los puntos más importantes en la gestión y ejecución de cualquier proyecto: los objetivos.
El hecho de que se definan a unos niveles y que se opere en otros, genera una disfunción de la comunicación. El equipo que ejecuta, en la mayoría de los casos, dispone de una información parcial del objetivo, por lo que no puede aportar más por desconocimiento.
De hecho, según el informe Agile & Flow del Agile Institute, el 53% considera como problema principal para la agilidad dentro de las organizaciones la «falta de claridad en los objetivos»
¡Ojo con la gravedad del asunto!
Porque conocer los objetivos claramente permite a las personas entender su contribución hacia ese objetivo, despertando inquietudes e ideas que pueden llevar a acelerar la consecución de los mismos.
Por eso afirmamos que las jerarquías han muerto, se necesitan otro tipo de estructuras capaces de soportar la claridad en los objetivos y lograr que los equipos tengan una visión completa del impacto de su actividad.
Si conocen el objetivo podrán aportar ideas de futuro pensando en el medio plazo y no en el corto plazo, se entrenarán para anticiparse y no para reaccionar.
Eso es flexibilidad.
Segundo aspecto, a considerar es que en una jerarquía, las personas que toman las decisiones no tienen suficiente información para comprender los detalles. Pero como es el modelo más extendido, es el que se aplica.
Al estar el poder en lo alto de la jerarquía, la libertad de actuación se disminuye con los protocolos propios de dicha jerarquía, en consecuencia se reduce la productividad.
Por eso, en el mismo informe se destaca que el 37,6% de los encuestados opinan que el nivel de productividad no es óptimo.
En las organizaciones en las que la toma de decisiones está descentralizada, en cambio, la productividad se incrementa notablemente. Porque los equipos se autogestionan provocando una mayor implicación por la responsabilidad que conlleva, a la vez que el conocimiento de los objetivos se produce en toda su amplitud, dada la necesidad de ello para poder responder conforme al grado de autonomía y responsabilidad asignados.
¿Quieres más ejemplos de las limitaciones que imponen las estructuras rígidas heredadas?
- Ralentizan la toma de decisiones
- Dificultan la inteligencia colectiva
- Reducen la creatividad e innovación
Entonces,
¿Qué podemos concluir de todo lo dicho?
Existe una estrategia de actuación para conducir a las compañías a la flexibilidad, agilidad y competitividad que queremos, dentro de las condiciones que el entorno y su progreso están marcando.
En esta estrategia, el CEO y la dirección de Talento colaboran en la redefinición e implementación de una estructura más flexible y ágil en la que algunos de los pilares básicos son la innovación, un equipo alineado con el objetivo y propósito de la compañía y autonomía en la toma de decisiones.
Se trata de romper paradigmas de gestión y crear nuevos modelos acordes a la realidad.
Esto es, estructuras dinámicas que se adapten a las necesidades.
Y no es nada nuevo porque otros, que marcan el camino al resto, ya lo hicieron, y muestran otros modelos de estructuras funcionando con éxito.
Netflix, Buurtzorg, FAVI, Sun Hydraulics o Morning Star… Son empresas de grandes dimensiones con una estructura desjerarquizada y niveles de productividad elevados, gracias a la responsabilidad que asume cada una de sus personas.
Y es que, como señalaba Manuel Antelo, Director World Class Center for Advanced Manufacturing de Altran, al cierre de la jornada «Las operaciones en la agenda del CEO» de ADP:
«Son las personas las creadoras de valor, las arquitectas del cambio y las aceleradoras de la innovación continua»
Teniendo claro que las personas son las creadoras de valor, el rol del CEO junto a Talento es crear el contexto adecuado para que el talento fluya en toda su extensión.
