Jóvenes y senior tienen formas diferentes de liderar
El pasado 9 de enero, Gabriel Attal fue nombrado primer ministro de Francia con 35 años y se convirtió en la persona más joven en ocupar este puesto. Al otro lao del charco, mientras tanto, el presidente de los Estados Unidos, Joe Biden, es firme candidato a la reelección como si no tuviera 81 años. 46 años les separan, o lo que es lo mismo, toda la vida de Emmanuel Macron de diferencia. Y aunque el liderazgo está dominado por hombres de mediana edad, entre los 45 y los 65 años, los jefes de edades extremas ofrecen algunas cualidades que los expertos en talento no dudan en destacar.
Los 37 del presidente chileno Gabriel Boric, los 40 de Marta Ortega al frente de Inditex o los 39 de Brian Chesky, CEO de Airbnb. Zuckerberg, que lanzó Facebook a los 23 o los 19 años de Álvaro Pintado, el español que ha lanzado Hello.app con la intención de crear un almacenamiento en la nube que compita con Google o Amazon.
Son todos ellos líderes precoces, que «aprenden más rápido, son más ágiles y esto es una ventaja», según observa la headhunter Arancha Ruiz, responsable de Innero Personal Brands, pero «no tienen una experiencia tan amplia». «Aunque cada persona es un mundo, a su favor puede jugar que tengan más energía e ilusión, que sean más permeables y sus habilidades tecnológicas», aporta Carme Castro, CEO de Kainova, empresa dedicada al talento y la reestructuración de equipos.
En la otra cara de la moneda, Florentino Pérez sigue al frente de ACS y del Real Madrid con 76 años sin que sus resultados o rendimiento se hayan visto afectados lo más mínimo en los últimos años y lo mismo puede decirse de Ignacio Galán, que con 73 años ha liderado a Iberdrola a ser uno de los referentes mundiales en energías renovables. Más allá del «bagaje» y «los aprendizajes» que tienen estos perfiles, «casi nada les sorprende», apunta Arancha Ruiz, hay un elemento crucial contra el que es difícil combatir sin experiencia. «El capital social, los contactos. Ante una crisis, una persona más joven puede no tener tantos recursos a nivel de contactos», asevera.
Tecnología o contactos
«Los jóvenes aprenden más rápido, son más ágiles y esto es una ventaja. Sin embargo, parten de una base más pequeña de aprendizajes», apunta Arancha Ruiz, que concluye que «no es una opción mejor que otra, sino que son recursos distintos».
Tres factores son clave, de acuerdo con los expertos consultados, a la hora de escoger un perfil a la hora de liderar. El primero, no caer en el cliché y conocer bien al candidato. «Me he encontrado a personas jóvenes con más aversión al riesgo y más convencionales y personas más mayores más orientadas a lo nuevo y a la tecnología», apunta Ruiz. Y el segundo, saber en qué situación está el equipo que hay que liderar y qué es lo que se necesita. Y el tercero: tener claro que más allá del líder, lo importante es que exista equilibrio tanto de edades como de géneros y también étnico y de perspectivas en el equipo que acompañará al líder.
Mariano De las Heras, director del máster de Management and People de la Barcelona School of Management de la Universitat Pompeu Fabra y también director de Recursos Humanos de la misma universidad, recela de hacer grandes distinciones en función de la edad. «La capacidad para liderar se puede diagnosticar al principio de la carrera de una persona. Y el liderazgo es algo que ha evolucionado, ahora es necesario ser más flexible, más empático. La mayoría de gente joven los encontramos liderando proyectos como startups, pero cuando hablamos de gestión esos líderes jóvenes a veces empiezan a divagar y ahí es donde la experiencia es un plus», aporta De las Heras. «Al final el complemento a esa experiencia o a esa capacidad innovadora es la capacidad de adaptarse a un entorno muy cambiante y eso depende más del perfil que de la edad», agrega.
«Liderar no tiene edad. Hay entidades ancladas en maneras de hacer las cosas que contratan a personas que se niegan a innovar, ancladas a un pasado que les puede pasar factura. Pero todo eso pasa por el equipo. Un líder no es nadie sin un equipo. Puedes ser un director de orquesta de una edad o de otra pero lo importante es que sepas manejar esa batuta, porque si te encuentras con ideas jóvenes pero tienes un equipo mayor canibalizado por las antiguas tienes un problema. La clave es buscar el equipo y las personas que se adapten a un objetivo, que son habilidades que no tienen que ver con el conocimiento, y ser capaz de asumir el rol de gestionar»; completa De las Heras.
Para Carme Castro, de Kainova, «ser líder es tener una idea clara y creer que con ella se puede aportar un bien a la sociedad o a un negocio«. «Para ello, se puede ser joven o adulto, pero el líder tiene que tener un espíritu de luchar por lo que cree en todo el momento. El joven se puede mover más por la pasión y entonces es capaz de llevar a cabo esa idea si se rodea de gente con conocimientos. El mayor tiene una experiencia que le puede pasar factura si no la sabe gestionar adecuadamente», reflexiona. Para ello, lo importante es «encontrar ese equilibrio» entre innovación y tradición, «no como Nokia, que se quedó atrás cuando le salieron competidores que se lo comieron».
Edadismo en la gestión
«Existe edadismo hacia los líderes y de los líderes hacia el equipo porque estamos en un momento con mucho sesgo y muchos prejuicios sobre la edad«, apunta Carme Castro, que ve un «problema intergeneracional en las empresas». «No es cierto que los mayores, por ejemplo, no sepan utilizar la tecnología. Y a una persona nacida en internet con mayor conocimientos le puede faltar experiencia en la negociación. Así que ambos deben escucharse y nutrirse unos de otros, sin prejuicios», completa. «Lo importante es que se dé una diversidad y una capacidad de escuchar en los equipos, que el liderazgo no frene esas ideas», añade.
Arancha Ruiz cree que «cualquier edad puede ser buena para ser líder» y pone como ejemplo la precocidad de Mark Zuckerberg cuando creó Facebook. «En los años 70 u 80, con 50 años ya eras viejo y había una rotación natural. Ahora, las personas de 50 o 55 años se consideran superjóvenes, no dejan los puestos y a los jóvenes les cuesta más acceder al liderazgo. Por eso hay esa creencia de que a los 35 eres muy joven para un puesto de liderazgo, pero no es verdad. Lo que pasa es que los mayores no se quieren ir», reflexiona.
«¿A quién hay que liderar? ¿A un entorno que cree que lo que hace está obsoleto o a alguien que necesita experiencia para arreglar algo que no funciona?», lanza como pregunta Arancha, que recuerda que Obama usó su juventud como arma al enfrentarse a la experiencia y el conocimiento del establishment de una más experta Hilary Clinton. «Aprovechó el hecho de ser nuevo como argumento», remata.
¿Tienden a escuchar más a su equipo los más jóvenes? Arancha Ruiz cree que «los jóvenes tienen una idea de jerarquía más difusa, menos piramidal» y por tanto «tienen una necesidad de feedback constante». Pero eso puede acabar siendo contraproducente porque «si no reciben feedback sobre lo que han hecho se pueden poner nerviosos». «Es un puesto ambiguo el de líder, porque eres tú quien dices a la gente si lo están haciendo bien o mal, pero nadie te lo dice a ti. Y los jóvenes, con esa cultura de la inmediatez, pueden necesitar un feedback más inmediato y el feedback de una gestión no es inmediato», completa Ruiz.
Existe, cree Ruiz, «una polarización entre grupos de edad» que a veces dificulta el impulso a líderes jóvenes. «Los mayores consideran que los jóvenes ya no les quieren en el mundo de la empresa y que les relegan por su edad. Mientras que los jóvenes se quejan y reclaman que no se les dan oportunidades», añade, y cree que «es verdad que algunos líderes más experimentados no impulsan la carrera de un joven por no ponerse en riesgo a sí mismos».
Vía: ON economia
