Puedo decirle que, dondequiera que mire y hable con la gente, una de las consecuencias más poderosas de la experiencia del Covid-19 es la identificación de la «oportunidad de innovar» como un resultado deseable. Que la gente impulse y lleve a cabo realmente la innovación sigue siendo una gran incógnita, pero sin duda la oportunidad está ahí. Para mí es la oportunidad del siglo para pasar a la acción. Existen dos factores clave. El primero es «no pedir permiso»: la invitación, en términos generales, está ahí, así que hay que aprovecharla, identificar algunas prioridades concretas, formar un equipo, ponerse en marcha y hacer algo. No hay necesidad de buscar la aprobación. La segunda es no pensar en ello en términos de investigación tradicional. Piensa en ello como «investigación de acción». Actúa sobre cuestiones clave y utiliza la acción como medio deliberado para «aprender» qué más hay que hacer. El aprendizaje sobre la marcha debe ser el modo. Por último, considere este aprendizaje como un «desarrollo de capacidades».
Michael Fullan, La oportunidad del siglo para pasar a la acción sin pedir permiso
Empiezo con una afirmación rotunda:
Si una empresa quiere ofrecer el mejor producto o servicio, tendrá que estar en modo de constante evolución.
Esto significa que serán las personas de esa empresa las que tendrán que estar evolucionando constantemente.
Es sencillo, si no hay evolución, las personas partimos siempre del mismo punto y, por tanto, no podemos ofrecer nada nuevo y diferente.
Si no hay evolución, las personas no podemos innovar y como consecuencia, la oportunidad de nuestras organizaciones de desarrollar capacidades y diferenciarse, se desvanece.
En un mundo en el que todo ha cambiado, sigue cambiando y seguirá cambiando, la “oportunidad de innovar”, de la que habla Michael Fullan, se convierte en una obviedad.
Una obviedad y una obligación.
Por eso me atrevería a decir, si me lo permitís, que actualmente esta evolución forzada ha llevado a las empresas a una revolución.
Una revolución en la que vemos cómo unas empresas antes, otras después, han empezado a integrar la innovación constante, o al menos, a buscar maneras de hacerlo.
Pero no todas han visto con claridad la oportunidad de la innovación o han sabido cómo llevarla a su terreno y estructuras internas, y por eso lamentablemente, hay empresas que aún no han reaccionado.
Son las empresas que tienen menos números para sobrevivir y las que facilitan el camino a la competencia.
Con más o menos grado de comprensión de lo que significa y comporta innovar constantemente, podemos afirmar que, cada vez más, las empresas están tomando conciencia de la necesidad y oportunidad de innovar.
Por eso, hoy hablamos de uno de los problemas internos que obstaculizan esa innovación.
Hoy hablamos del efecto negativo de las jerarquías sobre la innovación. Y más importante aún: cómo superarlo.
Factor clave 1: No pedir permiso
La competencia cada vez es más difícil.
Ciertos mitos han desaparecido. Mitos como, por ejemplo:
- Una empresa grande siempre es más fiable.
- El prestigio de una empresa, construido en el pasado, se mantiene en el presente.
- El pez grande se come al pequeño.
Ahora mismo, eso ha cambiado:
- Sabemos que una empresa pequeña puede ser más fiable que una grande. ¿Por qué? Porque confías en quien te resuelve tu necesidad: las personas. Todos hemos experimentado alguna vez esa pesada maquinaria interna de las grandes empresas por la que, cuando planteas un problema, te envían de un lugar a otro debido a sus procedimientos internos para, finalmente, ver cómo tu problema queda sin resolver o su solución se demora excesivamente. En el caso de empresas más pequeñas, las soluciones suelen ser más ágiles y se genera mayor confianza por el contacto directo con las personas.
- En cuanto al prestigio construido en el pasado, ejemplos muy conocidos como el de Kodak o Blockbuster, muestran cómo las empresas, cuando pretenden vivir de su triunfo en el pasado, sin innovar, acaban por salir del mercado. Hoy, esto sigue pasando, por lo que nos encontramos con empresas que están perdiendo cuota de mercado por no ser ágiles y cubrir las nuevas necesidades de sus clientes.
- Y, por último, una empresa pequeña puede desbancar a una empresa grande. Lo has visto en empresas como AirB&B, que en sus inicios “no era nadie” y que desestabilizó a todo un sector hotelero.
Innovación y agilidad.
Son dos conceptos esenciales para las organizaciones del siglo XXI.
Dos conceptos que han cambiado las normas del juego y que continuarán haciéndolo.
¿Qué hay tras ellos?
Tanto si hablamos de innovar como de ser más agiles, se trata de personas.
Personas que detectan una necesidad.
Personas que sienten que existe una forma diferente de entender la situación.
Personas que con su mirada descubren que hay una oportunidad de mejorar algo.
Personas que toman la iniciativa para abordar una tarea con una idea que se les ha ocurrido.
En definitiva, personas que innovan.
Estas personas se diferencian porque se han convertido en sensores del entorno.
Perciben los cambios y nuevas necesidades y se les ocurren ideas para subsanar, mejorar o resolver las nuevas situaciones.
Puede ser que incluso encuentren la manera de eliminar una situación negativa que se produce.
A pesar de que este potencial forma parte de las personas de nuestras organizaciones, lo que sucede en las empresas jerárquicas es que la estructura sobre la que se desarrolla toda la actividad no permite liberar y aprovechar ese valor diferenciador que las personas estarían, más que dispuestas, a aportar.
Este es el motivo por el que en las empresas jerárquicas no existe la capacidad de tener una idea y experimentar para encontrar la respuesta adecuada en el momento adecuado.
Las empresas jerárquicas con sus procedimientos internos se convierten en lentos y pesados elefantes a la hora de decidir si una idea tiene oportunidad de desarrollarse.
Lo peor es que, quizás, esa idea ni siquiera era válida de esa forma, y se ha invertido tiempo y recursos – o sea, dinero – para que la cúpula directiva tome esa decisión.
Con esos circuitos de aprobación es muy difícil ser una empresa ágil, flexible e innovadora.
Y casi imposible, ser una empresa líquida.
Digo “casi” porque soy de las que piensan que no hay nada imposible.
Factor clave 2: Investigación de acción
Frederic Laloux, en su libro “Reinventar las organizaciones”, expone un ejemplo de equipos autogestionados con el que nos dice:
“La innovación no ocurre de acuerdo a un plan, sino siempre en el límite, y sucede cada vez que un organismo percibe un cambio en el entorno y experimenta para encontrar una respuesta adecuada. Algunos intentos no logran prender; otros se propagan rápidamente a todos los rincones del ecosistema.”
En Kainova estamos absolutamente convencidas de que la innovación llega cuando la persona detecta algo en su entorno y se le ocurre una idea al respecto. O un equipo. Pero al final, personas.
¿Cuántas ideas ocurren en una empresa?
Probablemente muchas más de las que te puedas imaginar.
¿Qué pasaría si las personas tuvieran la oportunidad de experimentar qué sucede con esa idea?
Cuando un participante de los programas de Liderazgo Disruptivo, me expone una nueva idea que ha tenido, siempre le pregunto:
¿Qué es lo peor que te puede pasar si haces algo que nunca has hecho?
Muy sencillo: ¡Aprender!
Aprender que ese no es el camino.
¡Sigue explorando! hasta que encuentres la forma adecuada.
La mejor forma de que la empresa sea innovadora es que las personas no tengan miedo a exponer sus ideas, y dejen de aparcarlas en un cajón.
¿Cuántas ideas se han desperdiciado por el camino?
Las ideas son volátiles y al igual que cualquier otra habilidad se entrenan.
El contexto en el que las personas desarrollan su actividad profesional es la clave para que surjan sus ideas y tengan la oportunidad de experimentarlas.
Necesitamos que en las organizaciones el contexto empodere a las personas.
Necesitamos generar contextos donde las personas tengan la capacidad de poner a prueba sus ideas y los resultados de ellas.
Lograr que su pensamiento crítico y creativo se desarrolle.
Esta es la forma en que logramos que las persona y los equipos sean autónomos e incluso autogestionados, como proponen las empresas Teal.
Seguimos estando totalmente de acuerdo con Laroux:
“Las ideas se expanden si otros se adhieren a ellas y, si no, queda como un experimento a pequeña escala del cual seguro se aprende.”
Que las personas se hagan responsables de sus propias decisiones es la garantía de que se involucrarán y que harán todo lo posible por llevarla a una realidad.
Es desde esa acción que aprenderán en el camino.
Sólo tenemos que permitir que la innovación, se dé.
Si, además, la idea es valiosa, lo ratificarán las personas que se adhieren a ella: compañeros y clientes.
En cualquier caso, el poder implementar con agilidad para dar con la innovación que nos lleva a la mejora continua, siempre va a resultar, como decía Michael Fullan, en el “medio deliberado para «aprender» qué más hay que hacer”.
