Charles H. era un comercial absolutamente estancado.
Me lo contó mi amiga Ana. Lo había conocido personalmente haciendo sus prácticas universitarias.
Charles era un hombre inteligente y hábil. Espabilado y con cierto don de gentes.
Había hecho crecer el departamento comercial de una oficina bancaria nueva, a raíz de la expansión de la entidad a un nuevo país.
Pero de aquello habían pasado ya muchos años cuando Ana conoció a Charles.
Y de la ambición, motivación y buenos resultados, apenas quedaban ya algunos restos.
En lugar de contar con un líder de clara visión estratégica y del que aprender día a día, Ana observaba en Charles un hombre desconectado de su trabajo y que en ocasiones no cumplía ni con los mínimos, lo cuál resultaba un problema importante tanto a nivel de equipo como de organización.
Si por algo destacaba Charles en aquel momento, era por sus escaqueos y aportaciones vacuas que a nadie interesaban.
Él mantenía la silla caliente para seguir cobrando y los demás aguantaban en las suyas – mordiéndose a veces la lengua para no entrar en discusiones – por lo que fue, por lo que construyó un tiempo atrás y que ahora, se mantenía gracias a la labor del resto de personas.
Siempre se puede aprender algo. Y lo que Ana aprendió de Charles fue que existe algo realmente peligroso para un mánager, personal y profesionalmente: Estancamiento.
Un mánager estancado no dejará que su equipo crezca más.
Y acabará por perder, no sólo el respeto de su equipo, sino incluso, el suyo propio.
A partir de este punto, o pone solución, o la cosa, para él y para la organización en su conjunto, sólo puede ir cuesta abajo.
No subestimemos a los mánagers
Los mandos intermedios (mánagers) son relevantes en la dinámica de cualquier organización. Están cerca del día a día y conocen los objetivos, al menos a corto y medio plazo.
Es una de las posiciones más complicadas de gestionar, pues están en todo y en nada.
Por un lado, en una situación ideal, el mánager conoce los objetivos. En la realidad no siempre le llegan, pero esto es un problema sobre comunicación no fluida en el que no entraremos ahora.
Pongámonos en la situación ideal en que sí conoce los objetivos.
Conocer los objetivos le confiere esa mirada y comprensión estratégica que impulsa el trabajo que realizará junto a su equipo.
Es una herramienta y es una responsabilidad.
Sin embargo, esto, per sé, puede no ser suficiente para que el mánager solucione por sí mismo las situaciones y problemas que se encuentra o le trasladan.
Lo que implica falta de agilidad, y fácilmente, retrasos y estrés.
Por otro lado, al ser una posición cercana a la operativa diaria, que ve lo que sucede a nivel de detalle, en muchas ocasiones el mánager acaba por convertirse en un “recogedor de problemas”.
Problemas que “vive” como si fueran suyos, y frente a los cuáles, no siempre dispone de la autonomía necesaria para tomar las decisiones adecuadas. O no tiene las competencias para hacerlo.
En ambos casos, la situación supone escalar el problema hacia su responsable. De nuevo, el mánager vuelve a topar con falta de agilidad, retrasos y estrés.
Un mando intermedio es como ser el relleno de un sándwich, te aprietan por abajo y por arriba.
Es una posición bastante incómoda si no sabes lidiar con ella.
Y sobretodo, es una posición clave para una organización, por su enlace entre operativa y estrategia.
Ser una posición clave significa que, ante un estancamiento de las habilidades, conocimientos y predisposición del mánager a mejorar, la organización en general y su equipo en particular, se encontrarán con un cuello de botella, incluso un tapón, que retrasa o impide la evolución y crecimiento del negocio y de las personas.
El problema del estancamiento
Un mánager lidera para lograr las responsabilidades asignadas.
Liderar es una carrera sin fin.
Así lo entiendo. Al igual que sucede con cualquier otra habilidad o conocimiento, en lo que se refiere a tu liderazgo, siempre puedes mejorar, aprender y evolucionar.
Por eso se me abren los ojos como platos cuando me encuentro a algún mánager que considera “Yo ya sé gestionar a mi equipo, no tengo nada que aprender”.
¡Guau! ¿de verdad es eso lo que piensas?
El «yo ya sé» es uno de los grandes enemigos del aprendizaje.
Un profesional que no evoluciona se estanca. Y si un mánager se estanca será el techo de su equipo.
Y una piedra en el zapato para su organización.
Su equipo tampoco podrá crecer y desarrollarse mientras sean miembros de ese equipo.
De ahí que a menudo, cuando en una compañía sucede que los miembros de un equipo, cuyo mánager está estancado, observan otro departamento en el que sucede lo contrario, estas personas soliciten, si pueden hacerlo, un cambio al departamento vecino.
A las personas nos gustan los líderes que crecen y hacen crecer.
Y si miramos a los resultados, ¿cómo serán los generados bajo la responsabilidad de ese mánager estancado?
Si el mánager y el equipo no evolucionan, esa parte de la organización entrará en declive siendo un freno al crecimiento de la organización.
Puede ser que observemos que un área no está evolucionando al ritmo que evolucionan otras áreas de la compañía.
Si al mirar hacia el mánager responsable observamos una persona estancada, cuestionémonos:
¿Cuál es el motivo por el que no quiere avanzar?
Indagar y averiguarlo es necesario:
- ¿Qué miedos tiene?
- ¿Qué es lo que le frena?
- ¿Es responsabilidad suya o resulta que está en una posición donde no se le permite avanzar?
- ¿Su responsable lo incita a seguir mejorando?
- ¿Es consciente de cómo afecta a su equipo? ¿a la empresa? ¿a los resultados?
Sea el motivo que sea, al conocerlo se puede trabajar para desbloquear esa situación y que no impacte en otras personas ni en los resultados.
Evitar el estancamiento (o si ya está presente, acabar con él)
Contra el estancamiento, Evolución Constante.
Esa es la premisa de la Empresa Líquida.
Movimiento, evolución, desarrollo, aprendizaje, adaptación constante.
No se trata de perder la esencia de nadie sino de elevarla y darle alas para que pueda aportar al máximo de sus capacidades.
Esto es bueno para la persona y para la organización.
Se mueve en la línea de ganar en agilidad y evitar retrasos y estrés.
Se mueve en la línea de que un Charles H. no quiera ser el Charles que ha dejado de aportar, al que los demás “aguantan” y que realmente no quiere ocupar la silla que ocupa.
Para que esto no llegue a suceder, el contexto organizacional debe disponer los medios y la estructura adecuados.
En la Empresa líquida la propia dinámica de la organización no permite el estancamiento, sino todo lo contrario, promueve la evolución constante.
De todas las personas: líderes (mánagers, entre otros) y sus equipos.
¿Cómo se logra?
Los líderes se entrenan en liderazgo disruptivo para integrar en sus habilidades la mejora continua en el día a día.
Utilizan dinámicas de trabajo que provocan y potencian el aprendizaje continuo de forma natural.
En este modelo de empresa, los líderes logran vivir ellos mismos, y que las personas vivan, ese aprendizaje continuo como una parte más de su actividad diaria, sin convertirse en algo extra, puntual y esporádico.
Buscar esto tiene una razón de peso: a las personas nos cuesta hacer un esfuerzo para lograr algo, es intrínseco al ser humano. En cambio, no nos supone ningún esfuerzo hacer algo que hemos integrado como hábito: comer, lavarnos los dientes, conducir (si te gusta), etc.
Si lo piensas, es una solución de diez, ¿o acaso crees que si integraras el hábito de la mejora continua te supondría un esfuerzo mejorar?
No tiene sentido.
