El profesor escribió en la pizarra:
Compsognathus y Diplodocus.
-¿Saben algo sobre estos dinosaurios?- preguntó ante un aula repleta de alumnos sorprendidos.
En la clase de Despegue organizacional, un alumno alzó la voz sobre el murmullo y las risas de los asistentes.
-El compsognathus es uno de los dinosaurios conocidos más pequeños…
La clase quedó en silencio a la expectativa de las explicaciones del alumno friki. Éste continuó:
-Se movía en el mundo de los grandes dinosaurios y precisamente no se quedaba atrás. Destacaba su gran agilidad y velocidad. Por otro lado, el diplodocus, es uno de esos enormes dinosaurios que todos recordamos por películas como Jurassic Park. Era aquel gigantesco que caminaba a cuatro patas y cuya altura le permitía alimentarse de las copas de los árboles. Por cierto, sus dimensiones hacían que caminara muy lento, a la velocidad de una persona.
-Bien, ¡bravo! respondió el profesor. Pues díganme, ¿qué cualidades o ventajas destacarían de cada uno de ellos? Y si les dijera además que pueden jugar a manipularlos genéticamente, ¿qué es lo que traspasarían del uno al otro para dar con el dinosaurio que superase cualquier adversidad?
– Profesor- se atrevió a interrumpir una alumna – estamos confusos, ¿qué tiene que ver esto con las organizaciones?
-¡Obvio! – respondió el profesor entusiasmado – ¡hoy tenemos que hablar sobre el Control vs la Confianza en las organizaciones!
– ¡Pues ahora sí que no entiendo nada!- respondió la alumna algo molesta.
– Deme un poco de tiempo, enseguida lo entenderá…
Verán – continuó diciendo- volvamos a nuestra era y pensemos en los distintos tipos de organizaciones. Concretamente, pensemos en las start ups y en las grandes y medianas empresas.
Ahora piensen en las start ups como pequeños compsognathus del tejido empresarial.
¿Por qué podemos verlas así? Pues porque son empresas pequeñas cuyo objetivo de validar lo antes posible su modelo de negocio hace que vayan pivotando rápidamente en función de la respuesta que obtienen en cada iteración de validación.
Buscan invertir el mínimo tiempo y dinero para conseguir resultados.
Sus procedimientos establecidos y escasas cadenas de mando, que representan el pequeño tamaño y peso de nuestro querido compsognathus, les permiten virar ágilmente.
¿Saben de dónde sale realmente la agilidad de estas empresas?
De la alta implicación de las personas, muy involucradas en el desarrollo de la idea, aportando constantemente nueva información, conocimientos, generando debates entre todos con el único objetivo de encontrar las mejoras que le permita seguir avanzando.
Sepan que la gran mayoría de start ups sigue la metodología lean start up, aunque también podrían utilizar Scrum, Design Sprint, kanban, Agile Inception…
Por tanto, sabemos cómo ser ágiles.
Si pensamos ahora en el otro tipo de empresas, nuestras queridas diplodocus, la gran pregunta es:
¿Por qué las empresas cuando crecen dejan de ser ágiles (si es que antes de crecer lo fueron)?
Los diplodocus son dinosaurios de gran estabilidad y enorme peso en cada uno de sus huesos y órganos.
¿Cuáles serían estos huesos y órganos en nuestras organizaciones? Una elevada capacidad financiera, el volumen de servicio, el número de personas en el equipo humano, las gestiones asociadas a la nueva dimensión, como equipos informáticos, locales, formación, etc..
Pero verán, de todo lo que podríamos hablar, vamos a centrarnos en dos aspectos concretos, claves para el tema que hoy estamos tocando:
- las personas
- la estructura organizativa
Las empresas, cuanto más crecen, se encuentran con que sus líderes sienten la necesidad de organizarse, aunque en realidad lo que quieren es tener el máximo control.
Esto es comprensible, porque las personas necesitamos seguridad, es una necesidad básica.
En el momento en que se piensa en cómo controlar lo que está sucediendo en las distintas áreas de la empresa, se introducen mecanismos y procesos de gestión adicionales, que no existirían de forma natural.
Lamentablemente, en muchos casos, la mayoría, acaban convirtiéndose en sistemas burocráticos con procesos rígidos que impiden la rapidez y la velocidad a la hora de resolver una situación o de incorporar nuevas ideas.
Como solemos decir, si falta una coma hay que volver a empezar el proceso, con la pérdida de tiempo que esto implica, o sea, tiempo improductivo, y además absurdo en muchos casos.
La reflexión que os hago es la siguiente: ¿habéis calculado alguna vez el tiempo improductivo que supone la rigidez de los procedimientos?… Os invito a calcularlo.
Y no olvidemos que el tiempo improductivo es, directamente, coste innecesario que impacta en la cuenta de resultados reduciendo la rentabilidad.
Fijaros que esa rigidez en los procesos no sólo afecta a la velocidad en la resolución de temas – podéis imaginar en este caso al compsognathus adelantando tranquilamente por la izquierda al gran diplodocus – afecta de forma directa al talento de las personas, a su creatividad, a su aportación y contribución a la compañía, y ahí es donde es muchísimo más grave para la competitividad de la empresa.
Porque esto es como si el compsognathus conociera el gimnasio donde entrenar para ser cada vez más ágil y además fuera cada día, mientras que nuestro diplodocus no se plantea siquiera el acercarse a unas pesas, y va dejando pasar el tiempo mientras siente que sus músculos están cada vez más anquilosados, pesados y rígidos… No va bien…
La falacia del Control como palanca para el crecimiento
En el momento que se define una organización y se estructura incorporando sus mecanismos de control, lo que se está haciendo en realidad, es limitar a las personas a que actúen en un pequeño ámbito de toda su capacidad y potencial.
Esta es una de las grandes diferencias con una start up, donde las personas pueden estar involucradas en distintas áreas al mismo tiempo, pueden estar aportando ideas, sugerencias, dudas en tecnología y, a la vez, en el modelo de negocio y en marketing o en la gestión con el cliente.
En cambio, en el momento que estamos estructurados y muy bien organizados con procesos y protocolos rígidos, perdemos potencial de crecimiento y mejora.
Por ejemplo: una persona del área de administración difícilmente va a tener la oportunidad de realizar una sugerencia al área de marketing, aunque tenga capacidad y talento para poder aportar ideas ingeniosas desde un punto de vista absolutamente distinto.
La realidad es que no sucederá porque el contexto de la organización no se lo permite.
Es más, incluso cuando en algún momento quisiera aportar alguna sugerencia lo más probable es que sus propios compañeros del área a la que quiere aportar la idea – marqueting si seguimos con el ejemplo – de forma inconsciente estén pensando: “Qué sabrá él/ella de márketing si solo sabe finanzas”.
Cuando una empresa está organizada en estructuras con procesos y protocolos, lo que está haciendo es coartando y limitando el talento de las personas, están obligando a que las personas sean especialistas de una materia determinada cuando, es muy probable, que algunas personas, incluso más de las que imaginas, tengan la capacidad de ser especialista en su materia y, a la vez, aportar ideas y nuevas visiones en otras áreas.
Esas aportaciones enriquecen el abanico de ideas y, junto con otras, generan sinergias. Se logran así ideas brillantes, ingeniosas o nuevas soluciones creativas, que de otra forma difícilmente se alcanzarían.
Ken Robinson dice que el sistema educativo mata la creatividad. Estoy seguro de que estaría de acuerdo conmigo en que en las organizaciones actuales también se mata la creatividad.
Las organizaciones que quieran ser competitivas y crean de verdad, porque reconocen el valor de su equipo humano, harán que el talento sea su principal fuente de aportación de valor.
En el siglo XXI en el que vivimos, con todas sus circunstancias particulares, la auténtica distinción, competitividad y rentabilidad, está en el valor que aporta el talento de las personas en las organizaciones.
Las empresas que lo entiendan y lo apliquen, generarán un contexto que favorezca la creatividad, el desarrollo del talento, un contexto totalmente alejado del control y basado en la confianza.
Aquí entra en juego nuestra alteración genética. Si hablamos de empresas ya muy establecidas, que arrastran una larga tradición diplodótica, resulta que el progreso y conocimiento de las organizaciones y del ser humano, nos permite poner algunos de los genes “ágiles” del compsognathus, en nuestro diplodocus.
La cuestión es: ¿y cómo lo hacemos, cómo insertamos la agilidad del compsognathus en el diplodocus?
La respuesta es: potenciando el talento de las personas.
Un silencio invadió la clase. Con solemnidad ceremoniosa el profesor se situó en el centro del aula y frente a todos sus alumnos dijo:
– Graben esto en sus cerebros:
El mecanismo infalible para potenciar el talento es la confianza.
Tan sencillo y a veces tan difícil de conseguir.
Cuando tú confías en alguien, cuando tú a una persona le dices “confío en tu criterio, confío en lo que vas a hacer”, le estás ayudando a que piense con mayor criterio qué es lo que va a hacer.
Esa persona a la que le estás dando confianza se auto exigirá y se responsabilizará por buscar la mejor solución. Nadie quiere defraudar a alguien que ha depositado su confianza en ella.
La gran paradoja es que la confianza genera responsabilidad (control de cada acción o tarea por parte de su ejecutor) por lo que en lugar de tener un controlador sobre multitud de acciones, logramos que cada persona se autogestionen y aporte a cada proyecto y tarea máxima atención y detalle.
¿Existe mayor nivel de control y que estrese menos a un líder?
Y Además, y mucho más importante, las personas sienten que aportan valor, se sienten satisfechas y, eso, mis queridos alumnos, procede felicidad, la cual es un garante de continuidad del sistema, porque las personas buscarán replicar esa actitud que les proporciona bienestar.
En cambio, en un entorno de control, la solución está en el procedimiento que hay escrito y tengo que seguir sin cuestionarme si es la mejor forma de hacerlo, ya que si se cuestiona desestabilizo el sistema y “genero un problema”.
Por tanto, se limita la capacidad de la persona a realizar lo que se tiene que realizar.
¿Saben cuál es una de las grandes quejas, y más común, en los líderes?
Les va a hacer gracia la respuesta sabiendo que en la mayoría de los casos hablamos de empresas con genética de diplodocus:
¡Quieren equipos más autónomos!.
¡Sí, claro! Esto es como pedirle a alguien que te recoja la casa pero no tener la confianza para dejarle la llave. ¡No puede hacerlo! Tú, no le estás dejando hacerlo.
Así que la pregunta para estos líderes no es ¿porque no tengo un equipo autónomo?. La pregunta es ¿qué nivel de confianza le doy a mi equipo? ¿qué contexto género como líder para que realmente sean autónomos?
La responsabilidad de contar con el valor real que pueden aportar las personas en una organización, esa generación de competitividad y rentabilidad de la que hablábamos, es del líder de la organización.
Es él o ella quien debe conseguir que las personas quieran dar su máximo potencial. Y lo harán, siempre que generemos el contexto adecuado para que puedan lograrlo.
Lo primero, confiar en ellas.
Os decía antes que sería interesante poder jugar a la manipulación genética y poner de aquí allí y de allí aquí para crear ese modelo de empresa ágil, en cualquier nivel y tamaño.
¿Queréis un último dato? No hace falta irnos a la prehistoria, esa alquimia de características que permitirían a una empresa crecer con su gente y sobrevivir en cualquier situación, ya existe… se llama Empresa líquida.
Entre otras cosas, este modelo apuesta por el talento y lo hace generando un contexto en el que el talento pueda surgir y potenciarse, basándose en la confianza como uno de sus pilares.
Líderes, si quieren una empresa altamente productiva y competitiva, cambien el control por la confianza en sus equipos, con todo lo que conlleva, que lo dejaremos para otra clase.
