Las olimpiadas del comité de dirección.

Año 2022, año de los Juegos Olímpicos de Invierno en Beijing.

Salto de esquí, patinaje artístico, hockey sobre hielo, luge, curling… y 10 deportes más.

Me sorprende no encontrar uno de los deportes más practicados por muchos comités de dirección:

El salto olímpico de la cohesión en el equipo de dirección.

Sí, has leído bien. Estamos diciendo que en los comités de dirección, a menudo el tema de la cohesión es absolutamente ninguneado.

Que nadie se ofenda, esto no es un ataque.

Se trata de sacar a relucir uno de los botones más importantes a la hora de lograr acelerar la mejora de los resultados y competitividad de tu organización:

Un comité de dirección disruptivo que fluya cohesionado.

Sorprendentemente, éste se presenta a menudo como uno de los “botones mágicos” más desatendidos.

Las organizaciones lo tienen a mano, pero nadie llega a pulsarlo y las oportunidades, van pasando.

Sucede con más frecuencia de lo que nos gustaría.

Estos son los hechos que mantienen inutilizado este botón, y con los que debe lidiar un CEO que vele por obtener el máximo rendimiento junto a su equipo de dirección:

• Muchos directivos y directivas de comités, apremiados por las exigencias de los objetivos de sus áreas particulares, confrontan el día a día como una elección constante entre la respuesta que deben generar con sus equipos, y la coordinación con el resto de áreas en pro de un objetivo de compañía que no siempre está en completa consonancia con su objetivo de área.
  
  Cumplo con mi objetivo de área o decido en pro de un objetivo superior, aunque sea en detrimento de mi propio objetivo?
  
  Por si esta complejidad fuera poca, a ello podemos añadir la dificultad que aporta una (habitual) falta de homogeneización en el liderazgo. Esto complica, innecesariamente, la coordinación y cohesión entre todos los líderes para ir a una y beneficiarse de las sinergias que podrían generarse.
  
  ¿Quieres que añadamos que a veces, además, las personas sienten, e incluso manifiestan, desavenencias personales?
  
  Acabamos de alcanzar el súmmum de la complejidad… No, espera, aún no hemos mencionado el problema de los egos cuando nos movemos en estos niveles.

Humanamente, es comprensible.

Desde el punto de vista organizacional, es ineficiente, una pérdida de potencial y un gran desperdicio de recursos.

No suena nada bien, y no te interesa en absoluto si lo que quieres es asegurar tu crecimiento y sostenibilidad en el tiempo.

¿Cómo resolver una situación tan comprensible como inaceptable si queremos alcanzar la máxima eficiencia y agilidad?

No es una de las situaciones más sencillas, precisamente. El problema de fondo está en que, a pesar de que el comité de dirección es un equipo en toda regla – existe un Líder y unos miembros del equipo – paradójicamente, por alguna razón, su comportamiento dista mucho del de un equipo.

Sin embargo, calma. Se puede arreglar.

Y se debe arreglar, con premura.

Porque para poder alcanzar el potencial máximo, crecer y mejorar constantemente, la importancia del equipo en la alta dirección es absolutamente crucial, ya que determinará el éxito o fracaso del resto de equipos de la organización, y facilitará o impedirá la evolución de tu organización hacia una empresa líquida:

Más rentable, competitiva, flexible, creativa, innovadora y feliz.

Necesitamos que este equipo, sea un Equipo de Alta Dirección Disruptivo.

Entrenar el salto olímpico erróneo

Partamos de un punto importante: el salto olímpico de acuerdos no surge de una falta de compromiso con la compañía o de un espíritu egoísta que sólo aboga por el interés exclusivo de “mi parcela”. (Al menos no en la mayoría de los casos).

Las personas, tenemos siempre varios roles. El caso de la familia es claro. Somos a la vez padre, hermano, hijo, cuñado…  Esto genera diferentes relaciones que implican diferentes niveles de involucración y responsabilidad asumidas.

En las empresas sucede lo mismo.

Un directivo o directiva, es a la vez responsable de un equipo, miembro del comité de dirección, compañero de su equipo directivo, mentor, formador o cliente, proveedor, colaborador, … cuando se relaciona con profesionales externos.

En la actualidad, las posiciones directivas de las organizaciones son ocupadas por profesionales que asumen la responsabilidad de la función otorgada y el resultado esperado.

Eso es lo que la DPT (la descripción del puesto de trabajo) indicó al profesional, y lo que el organigrama evidenciará.

En su día a día, pues, su foco, atención y tiempo son invertidos principalmente en su área de responsabilidad, y está tan inmerso en ello que en ocasiones, se olvida de que pertenece a un equipo.

Pero entonces, los equipos directivos, ¿funcionan o no, como equipos?

Gran pregunta.

La realidad es que no deberíamos llegar al punto de tener que formularla.

Lo he dicho ya: un comité de dirección es un equipo en toda regla. Tiene su líder y sus miembros de equipo.

Pero pasa que la focalización en la responsabilidad de tu área puede llegar a ser tal que llegues a olvidarte de tus compañeros de equipo, e incluso, que los veas como enemigos si interceden en tu ámbito de responsabilidad o te necesitan y ello hace que alteren tus planificaciones.

En caso de que esto esté sucediendo, es muy probable que no estés siendo consciente de la importancia que tiene, en la estructura actual, que el comité de dirección funcione como un equipo cohesionado.

¿Debe importarnos esto?

Sí:

La falta de cohesión es sinónimo de conflictos.

Y los conflictos en las altas esferas repercuten en toda la organización.

Las discrepancias en el equipo que maneja las riendas de la organización provocan gastos innecesarios, económicos y humanos.

Y por si esto no fuera suficiente, se promueve la transmisión de visiones diferentes.

Esta es la peligrosa cadena que se genera: directivos con visiones diferentes > equipos con visiones diferentes > proyectos, procesos, productos y servicios con visiones diferentes.

Exactamente, ¿hacia dónde se dirigen los equipos de una compañía en esta situación?

¿Al mismo lugar?… desde luego que no. Como mínimo, no lo harán al mismo ritmo. Por lo que los esfuerzos e inversiones van quedando disipados en distintos caminos que conducen a distintas Romas.

En este estadio, lo de alcanzar un Propósito lo dejamos, ya si eso, para otra empresa…

Y es que, aunque todos y cada uno de los miembros del comité de dirección alcancen los objetivos planificados, si el equipo no está cohesionado, aparecerán ineludiblemente dificultades para avanzar en su estrategia común, ya que:

•   Se generarán fisuras en la estructura
•   Aparecerán resistencias
•   Se dificultará la aceptación que demande el entorno cambiante, de cualquier movimiento distinto al conocido hasta ese momento.

Atención especial a este último punto, porque en un contexto que demanda y demandará la rapidez en la toma de decisiones, y la agilidad para alterar los planes por otros que se adecuan a la realidad que se esté viviendo, el equipo directivo tiene que estar cohesionado si se quiere tener la capacidad de innovar a alta velocidad.

Y deberías querer. Porque si no, el mismo sistema en el que habita tu organización, la sacará del tablero de juego.

Tu equipo de directivos ¿participan, e involucran, para ganar?

Hay varias preguntas que puedes formularte para saber si el equipo directivo está cohesionado:

• ¿Todos los miembros del equipo, sin excepción, ejecutan convencidos los acuerdos realizados?
• ¿Observas que todas las personas de la organización se comportan acorde a  los objetivos definidos?
• ¿Escuchas cómo trabajan juntos para buscar soluciones sin necesidad de intervención del líder?

Una encuesta de KPMG, dirigida a 25 sectores, muestra que para el 60% de los CEO’s, el contexto que se está configurando a través de los avances tecnológicos y cambios sociales que observamos: comportamiento del consumidor, pensamiento generacional,… requiere disponer de una organización flexible. [KPMG, La empresa española ante la COVID-19 – IV Sondeo 2 de julio de 2020]

Para que una organización sea flexible, el equipo directivo es el primero que debe instaurar la flexibilidad y agilidad.

Ambos conceptos son urgentes en su funcionamiento.

Y si esto es así, es respaldado en una razón de peso:

Los líderes son modelo y ejemplo en una organización.

¿Cómo pedirles a las personas que sean ágiles, colaboren, co-creen con otras áreas, si no es lo que ven en sus modelos?

Cuando un equipo directivo actúa y se comporta como un equipo cohesionado, existe conocimiento transversal, se comprende el negocio, se vela por el avance del negocio y se compagina con elegancia la responsabilidad de sus funciones con la responsabilidad como miembro de un equipo, haciendo que se diluyan las jerarquías.

Cuando un equipo directivo trabaja conjuntamente, mano a mano, generosamente, observamos que sus talentos no se suman, se multiplican y por ende, también lo hacen sus resultados, situándose en cotas antes impensables.

Ganar el oro en las olimpiadas

El oro en unas olimpiadas no se consigue sólo por ser un amante del deporte.

El oro en las olimpiadas se consigue siendo un deportista (o equipo deportivo) de élite.

Por eso, para que tu empresa alcance su máximo potencial, y acceda desde ahí a nuevos límites aún inimaginables, necesitas un equipo de dirección de élite.

Sin ir tan lejos, para ganar y mantener tu posición en el mercado y lograr que la empresa sea sostenible, también necesitas este equipo de dirección de élite.

Un equipo que se plantee su operativa de trabajo como un verdadero equipo ganador.

Esta operativa implica que el talento de cada una de las personas que componen el equipo, con la sabiduría que cada una aporta en su disciplina, su conocimiento del mercado, del negocio, de la empresa… sea puesto al servicio de una inteligencia colectiva que crean todas las personas del equipo juntas, cooperando, y logrando así co-crear y generar ideas disruptivas.

Desde esta perspectiva y dinámica, las personas que forman parte del equipo recuerdan siempre que son miembros de éste, y que es junto a sus compañeros que alcanzarán los objetivos, la visión, y el propósito de la empresa. Sin entrar en contradicciones ni elecciones indeseables, porque el propio sistema (equipo) corrige las desviaciones que puedan surgir sobre la marcha.

El líder (CEO), si quiere obtener el máximo rendimiento de su equipo directivo tiene que crear un equipo cohesionado, sólo o acompañado de un experto.

Un paso más allá de un equipo cohesionado.

Lo maravilloso de superar tus propios límites, es que descubres nuevos a los que antes no tenías acceso.

Y siempre están más allá.

Del mismo modo, alcanzar una dinámica de equipo cohesionado, te traslada a un espacio en que la dinámica de trabajo es ágil, flexible, co-creativa e innovadora.

Esa es la nueva meta a alcanzar. Y una vez allí descubres un paisaje nuevo en el que los lazos entre los miembros del equipo son de co-creación, donde la comunicación fluye sin tapujos y las ideas se barajan con el objetivo común en mente, abandonando cada miembro los intereses particulares de su función.

No es una imagen idílica. Es una meta asumible cuando te mueves siguiendo la hoja de ruta que te indique el camino para alcanzarla.

Esta hoja de ruta implicará, como todo cambio, nuevos comportamientos:

• Abandonar el pensamiento de área para adoptar el pensamiento de empresa.
• Abandonar el ser única y exclusivamente experto en mi disciplina para aprender y comprender de mis compañeros.
• Abandonar la defensa por la escucha y la generosidad.
• Abandonar el “mi equipo” para adquirir el “nuestro equipo”, entendiendo que las personas han de estar en cada momento donde más valor aportan.
• Abandonar el “yo” y cambiarlo por el “nosotros”, aportando valor en cualquier área de la empresa.
• Abandonar “mis resultados del área” y transformarlo en “nuestros resultados” de empresa, cooperando, colaborando y co-creando para así alcanzarlos.

Si quieres una empresa disruptiva e innovadora, acompaña al equipo directivo a que lo sea. Eso sí, como equipo y no como individuos independientes.