Solemos no recordarlo, pero a menudo, las respuestas a las grandes preguntas que nos hacemos están poéticamente escritas en el mundo que habitamos.
El agua, en particular, en cualquiera de sus estados y formas naturales, se convierte en fuente de sabiduría para nuestras vidas y organizaciones.
Porque el agua se adapta sin dificultad a cada cambio del espacio que habita, y responde a las circunstancias que la envuelven conservando su esencia intacta.
Si el cauce del río se estrecha, la masa de agua también.
Si la temperatura varía, el estado físico del agua también.
El agua, el líquido, es ágil y flexible, sí. Pero el agua, ante todo, es inteligente.
Y en esa inteligencia destaca una cualidad que ella, como nadie, comprende y respeta. Porque a ella le debe su existencia eterna.
En su inteligencia, el agua es Humilde.
Humilde para aceptar,
humilde para comprender,
humilde para valorar,
humilde para responder,
humilde para aprender.
En la empresa líquida, la empresa que se adapta sin dificultad a cada cambio del espacio que habita, y responde óptimamente a las circunstancias que la envuelven, los líderes líquidos (líderes disruptivos) son como el agua.
En su inteligencia, el líder disruptivo es Humilde.
Para aceptar,
para comprender,
para valorar,
para responder al entorno en el que se encuentra,
para aprender.
Y cuando de un modo innato no se posee un grado de humildad como el del líquido (lo más habitual), es necesario trabajar y desarrollar esta cualidad de forma consciente para lograr su máxima expresión.
Porque si no se evoluciona, pasa como con cualquier cualidad, que deja de aportar valor para uno/a mismo/a y para su área de influencia.
En el momento de cambio acelerado y constante en el que nos encontramos, perder esta influencia supone un capricho que nadie puede permitirse si se quiere sobrevivir y crecer.
David contra Goliat
De la sabiduría eterna de la madre naturaleza a la sabiduría eterna del relato bíblico de David y Goliat, esta vez extrapolado a nuestro foco de interés de hoy: la lucha interna entre nuestra humildad (David) y nuestro ego (Goliat).
David es (aparentemente) pequeño. Pero conoce las propias limitaciones y debilidades, y obra de acuerdo con ese conocimiento.
Goliat, por su lado, posee un exceso de autoestima. En las organizaciones vemos fácilmente este ego en personas “con poder”. Personas con las que es difícil expresar o mantener una opinión contraria y que, en general, suelen considerar que poseen la verdad absoluta.
Goliat nos da problemas a nivel individual y organizacional.
El ego limita el reconocimiento de las limitaciones, y eso puede generar que no se actúe en concordancia con la realidad.
A su vez, es un enemigo del aprendizaje, pues para aprender es necesario ser consciente de lo que no se sabe y así ser permeable a cualquier aprendizaje que pueda extraerse de uno/a mismo/a, o de otras personas.
Subrayamos:
En nuestro contexto actual y futuro, en cualquier organización:
- actuar en concordancia con la realidad
- ser permeables a los aprendizajes constantes.
Si el medio cambia sin descanso, ambas acciones resultan indispensables para mantener nuestra presencia en él.
Afortunadamente, al igual que una persona puede alimentar su ego – darle cancha a Goliat – también puede alimentar su humildad – ensalzar la figura de su inteligente y valiente David.
Cada uno debe decidir a cuál de los dos sienta a la mesa.
Un ejemplo de nuestro tiempo sobre cómo puedes alimentar a David, lo escuché hace unos días en una entrevista a Ismael Clemente, Consejero delegado del grupo inmobiliario Merlin Properties (IBEX-35). Hablaba sobre liderazgo y comentó lo siguiente:
Hay cosas que no tolero internamente: ni presidente, ni consejero delegado, ni jefe. Yo me llamo Ismael, y todas las personas me llaman por mi nombre. Porque si a ti te llaman presidente, al cabo de 6 meses que te llaman presidente y te suben el zumo de naranja y el café, y vas en un audi con chófer, después de 6 meses… flotas por la superficie de la tierra… Eso hay que evitarlo. Los cultos al liderazgo hay que evitarlos… Si estás rodeado de gente buenísima a ti te estimulan a ser mejor, …. pues tira millas, lo que los americanos llaman “empowerment”. Cuando es gente muy buena le das cancha para que se desarrollen de manera natural.
¿No te parece una brillante forma de alimentar la humildad?
Aprender a reconocer el valor de lo que aportan los demás y tener la humildad para aprender de ellos, independientemente del cargo que ocupen. Y además, tal y como afirma él mismo, al reconocerlo les permite que desarrollen sus capacidades de forma natural.
Todos ganamos.
Alimento a David, ¿Y ahora qué?
La humildad en un líder no sólo repercute en mejorarle a él o ella, sino que se expande en su área de influencia logrando que todos y todas sigan evolucionando, aprendiendo, mejorando.
En realidad, siendo humilde estás logrando potenciar el talento de la organización.
El elemento clave de las empresas líquidas, su eje vertebrador.
Y el elemento clave de las empresas que seguirán creciendo de forma sostenible en este entorno nuevo y desconocido en el que estamos transitando.
Dos motivos por los que la humildad es una cualidad necesaria:
- El/La líder humilde, aprende
- El/La líder humilde, potencia el talento de su área de influencia
Lo más interesante no son los motivos en sí, sino a dónde nos lleva que un líder aprenda y potencie el talento:
- El líder que aprende constantemente es capaz de abandonar las costumbres, pensamientos, comportamientos y formas de hacer que ya no son útiles, para diseñar un estilo que nos permita convivir con este futuro. Y llevar a otros a lograrlo también.
- El líder que potencia el talento en su área de influencia, es capaz de generar junto a su equipo las respuestas óptimas a ese cambio constante sobre el que se aprende y se construye.
James Joyce, uno de los más importantes e influyentes escritores del siglo XX, ya lo dijo en su momento:
«Para aprender uno debe ser humilde.
Pero la vida es una gran maestra.»
Alimenta, siempre, a David.
La humildad es la que nos permite obrar de forma coherente con nuestras fortalezas y debilidades, la que nos permite saber hasta dónde sabemos y hasta dónde no sabemos y, por tanto, la que nos invita a trabajar de forma colaborativa aprendiendo, respetando y admirando a otros.
Porque el futuro incierto que se redefine a cada momento, pasa por la co-creación.
Construir ese futuro conjuntamente será mucho más fácil, productivo y rápido, si las personas son humildes.
David bebe en vaso de poliestireno
Oí una anécdota sobre un subsecretario de defensa que dio una conferencia en una reunión importante. Ocupó su lugar en el estrado y empezó a hablar, compartiendo con el público los comentarios que había preparado.
Hizo una pausa para beber café de un vaso de poliestireno que había subido al estrado consigo. Dio otro sorbo, miró el vaso y sonrió.
“¿Saben?”, dijo, interrumpiendo su propio discurso. “El año pasado también hablé aquí. Participé en este mismo simposio y estuve en este mismo escenario. Pero el año pasado aún era subsecretario. Volé hasta aquí en Business Class y en el aeropuerto había alguien esperándome para llevarme al hotel. Al llegar al hotel había otra persona, aguardándome. Ya me había registrado, de modo que me dieron mi llave y me acompañaron a la habitación. A la mañana siguiente, cuando bajé, había una persona en el vestíbulo que me trajo en coche hasta este lugar en el que nos encontramos hoy. Me hicieron pasar por una entrada trasera, me llevaron a un camerino y me dieron un café en una bonita taza de cerámica. Pero en esta ocasión en que estoy hablando delante de ustedes, ya no soy el subsecretario. Volé en clase turista. Cuando llegué ayer al aeropuerto no me esperaba nadie. Tomé un taxi al hotel y, cuando llegué, tuve que hacer el registro. Esta mañana bajé al vestíbulo y tomé otro taxi para venir hasta aquí. Entré por la puerta delantera y busqué el camino para llegar a la parte trasera del escenario. Una vez allí, pregunté a un técnico si podía tomar un café. Me señaló una cafetera sobre una mesa adosada a la pared. Así que me acerqué y me serví un café en este vaso de poliestireno”, dijo, levantándolo para mostrarlo al público.
La taza de cerámica. Extracto del libro “Los líderes comen al final” de Simon Sinek.
“Se me ocurre que la taza de cerámica que me dieron el año pasado – continuó- no era para mí, sino para el cargo que ocupaba. Ahora merezco un vaso de poliestireno. Esta es la lección más importante que puedo impartirles. Todas las gratificaciones, los beneficios y las ventajas que pueden obtener por el rango o el cargo que ostenten no son para ustedes. Son para el rol que desempeñan. Cuando abandonen ese rol, cosa que todos harán tarde o temprano, le darán la taza de cerámica a la persona que le sustituya. Porque lo que ustedes merecen no es más que un vaso de poliestireno.”
Los egos arruinan a las personas, las empobrecen, porque cuando quedan despojadas del cargo se sienten vacías, vulnerables, y en muchas ocasiones, sin rumbo en su vida. Pierden el sentido al perder todo lo que conllevaba el cargo.
La historia de la taza de cerámica es un claro ejemplo sobre cuando una persona confunde su persona con un rol que se le ha adjudicado y acaba por creerse que es ese rol.
Son los comportamientos “especiales” hacia esa persona, el tratamiento que se le da por tener un cargo concreto, los que alimentan esa confusión… y a ese Goliat.
En estos casos, actitudes como las de Ismael Clemente, comentada más arriba, suponen una decisión inteligente para mantener los pies en el suelo y reforzar a David.
Y son inteligentes porque actúan positivamente:
- a nivel individual, impidiendo que la persona deje de actuar en concordancia con la realidad, porque se deja enseñar, sorprender, aconsejar… por lo que puede alcanzar un grado de comprensión y análisis al que antes no podía acceder, y que lo llevan, a él junto a su equipo, a alcanzar horizontes más deseables.
- a nivel colectivo, porque el efecto positivo a nivel individual se traslada al equipo, ya que éste se nutre de ese modelo de actitud que potencia su talento y posibilidades de alcanzar los objetivos.
La complejidad de las conversaciones en las jerarquías, por ejemplo, se produce en gran medida por ese tratamiento distinto a las personas que tienen un cargo de responsabilidad, aunque sigan siendo personas iguales al resto.
Si cambiamos esa tradición heredada de los tiempos del jefe/propietario, y pasamos a ver y vernos cada persona como lo que es y somos – personas con responsabilidades distintas – entonces no se alimenta el ego sino la persona. Desaparecen los tratamientos por rol y se facilita la fluidez de las conversaciones.
Las sinergias, los diálogos inteligentes por capacidades y la estructura de la organización, avanzan hacia la empresa líquida, el modelo más eficiente en nuestro entorno alta e imprevisiblemente variable.
