Puedes tener un equipo competente.
Personas que conocen el negocio, dominan su trabajo y llevan años tomando decisiones.
Y, aun así, basta con que aparezca algo que no estaba previsto para que ocurra esto:
“¿Tú qué harías?”
“Antes de avanzar, prefiero comentártelo.”
“Tenemos dos opciones. ¿Cuál ves mejor?”
“Si te parece bien, hacemos esto.”
Ahí empieza un problema que muchas empresas no reconocen como problema.
Porque mientras todo entra dentro de lo conocido, el equipo funciona.
Pero cuando cambia un cliente, aparecen dos prioridades incompatibles, surge una excepción o hay que tomar una decisión que nadie dejó escrita…
la capacidad de avanzar vuelve a depender de alguien de arriba.
Puede ser el CEO, el director de un área o el responsable de un equipo.
Esto ocurre en empresas de 10 personas y en organizaciones de cientos.
El patrón es el mismo:
personas perfectamente capaces que, cuando la realidad se sale del guion, siguen necesitando saber qué haría su CEO o responsable directo.
Y eso tiene consecuencias muy concretas.
Las decisiones esperan.
Los responsables consultan asuntos que podrían resolver.
El CEO vuelve a entrar en conversaciones de las que creía haber salido.
Y desde Personas aparece una pregunta conocida:
“¿Cómo conseguimos que la gente tenga más autonomía?”
Pero quizá el problema no sea de autonomía.
Parece prudencia. Pero cuando se repite una y otra vez, empieza a revelar dependencia.
Y pedirles “más iniciativa” no suele arreglarlo. Porque el problema no es que no quieran decidir.
El problema es que tomar decisiones se ha convertido en intentar adivinar cuál es la respuesta correcta para quien está arriba.
Cada vez que alguien trae un problema y le damos rápidamente la solución.
Cuando corregimos una decisión diciendo qué habría que haber hecho, pero no explicamos por qué.
Poco a poco, las personas aprenden a pensar qué respuesta esperan los de arriba, en lugar de desarrollar su propio criterio para decidir.
Y mientras el mundo se parece a lo previsto, puede funcionar.
El problema aparece con ese cliente que cambia las condiciones.
Con una prioridad que entra en conflicto con otra.
Con un problema que nadie había anticipado.
Con una decisión para la que no existe procedimiento.
Ahí descubres si tu equipo sabe interpretar lo que está ocurriendo o necesita encontrar a alguien arriba para saber qué significa.
Un equipo que piensa no juega a acertar lo que habría hecho su responsable. Comprende qué importa para el negocio y con qué criterio tomar decisiones cuando la respuesta no está escrita.
Por eso quizá la próxima vez que alguien te pregunte:
“¿Tú qué harías?”
la respuesta interesante sea otra pregunta:
“¿Con qué criterio crees que deberíamos decidirlo?”
Porque tener personas autónomas no consiste en conseguir que te consulten menos.
Consiste en conseguir que, cuando aparezca algo que nadie había previsto, sepan pensar qué hacer con ello.
