(…) A quién contratamos, a quién le tememos, con quién nos casamos. No podemos saberlo, no con seguridad, no hasta que nuestra experiencia con ellos esté completa.
Seth Godin
Existe una carta muy interesante de Jeff Bezzos, el fundador de Amazon, dirigida a sus accionistas en 1998.
Decía esta carta:
“Nuestro objetivo es crear la empresa más orientada al cliente del mundo.
Pero no hay descanso para los incansables.
A nuestros empleados les recuerdo constantemente que tengan miedo, que cada mañana se levanten atemorizados.
No de nuestros competidores, sino de nuestros clientes.
Consideramos que nos serán fieles hasta el momento en que venga otro y les ofrezca un mejor servicio.
Debemos comprometernos a mejorar constantemente, a experimentar y a innovar en cada iniciativa.
Nos encanta ser pioneros, es el ADN de la empresa, y eso es bueno porque necesitaremos mantener ese espíritu pionero para triunfar.
Estamos orgullosos de haber marcado la diferencia a través de la innovación constante y de poner persistentemente nuestro foco de atención en la experiencia del cliente.
Trabaja duro, diviértete, haz historia.
Sería imposible obtener resultados positivos en un ambiente tan dinámico como Internet sin gente extraordinaria.”
Si una cosa tuvo clara en ese momento Jeff Bezzos, fue la conexión directa que existía entre su propósito:
“(quiero) crear la empresa más orientada al cliente del mundo”,
y el medio para conseguirlo:
“(necesito) gente extraordinaria.”
20 años más tarde todos hemos visto cuál fue el resultado de ese pensamiento, decisión y buena ejecución. Sobran las palabras.
Al tener tan claro su objetivo de crear la empresa más orientada al cliente del mundo, el fundador del mayor e-commerce del mundo supo dar la importancia necesaria a un aspecto de las organizaciones que a menudo queda relegado a un segundo plano del plan estratégico. Para él:
La contratación, el primer paso para tener gente extraordinaria que impulsase el logro del objetivo principal, tenía que ser acorde a su aspiración y compromiso con los accionistas, empleados y clientes.
Bezzos fue un visionario y un pionero en comprender la dimensión estratégica de este aspecto. Unos años después, el subirse al mismo carro es ya una exigencia del entorno para todas las organizaciones.
Pero para poder hacerlo, es estrictamente necesaria una revisión de este concepto ahora, ya.
Porque en un mundo cuyas circunstancias han cambiado y seguirán cambiando cada vez a mayor velocidad, el concepto de contratación, sus “para qué” y “cómo”, no pueden guiarse por las premisas que utilizábamos en un escenario de evolución relativamente lenta que ya no existe.
Este concepto debe despojarse en nuestra mente y actos, de los hábitos y formas que durante mucho tiempo lo han limitado al establecimiento de una DPT (Definición del Puesto de Trabajo) y a la búsqueda de candidatos que encajen – como anillo al dedo – con esa definición rígida que se mantenía firme a pesar de los cambios del entorno.
La Contratación es (también) cosa del CEO
El nuevo mundo clama por la flexibilidad en las empresas.
Puedes responder positivamente y adaptarte, o morir en el camino.
Decidir responder, es una decisión estratégica.
Decidir cómo responder, es aún más estratégico.
Decidir que el modo en que respondas va a convertirte en una empresa líder – y tomar bien esa decisión – ¡es la repera!
Y es aquí, en el cómo alcanzar la visión del posicionamiento que el CEO quiere para su organización, donde la contratación se presenta para él como uno de los medios, cada vez más estratégicos, para alcanzar su propósito.
Porque para lograrlo, necesitará profesionales que sepan llevar la organización a esa visión.
Y la decisión de cómo realizar el proceso de contratación de esos perfiles contribuirá directamente en la eficacia y eficiencia de la construcción de su empresa líder.
Volviendo al ejemplo de Bezzos, él añadía en su carta: “Continuaremos poniendo énfasis en contratar y mantener a empleados versátiles y talentosos».
Hace veinte años vio claro que el futuro – el espacio temporal en el que nos movemos ahora y que continuará su progreso en la misma línea – requería versatilidad (flexibilidad, adaptabilidad) y talento.
Y para ello, empezar por la contratación (del talento), era clave.
Tenemos el apunte. Llevemos ahora esto a la actualidad y a la práctica.
¿De qué hablamos en la nueva era cuando hablamos de contratación?
Tomemos el punto de partida de la mayoría de las organizaciones:
Todo empieza por La DPT o Job Description.
Pero por decirlo de un modo claro y directo, esto es lo que la empresa líquida piensa de este concepto:
D.E.P.
Y muchos se preguntarán ¿Por qué, qué le pasa? ¿por qué no vamos a poder seguir utilizándola en el nuevo contexto?.
Y en la misma pregunta damos con la respuesta: es justo eso, el nuevo contexto.
O dicho de otro modo: «No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos.» (Albert Einstein).
La DPT es una herramienta que en su momento fue muy útil, pero sucede que “ese” momento, ya pasó.
En sus orígenes, se generó para responder a una estructura de empresa rígida que perpetuaba la existencia de las jerarquías, porque, ante la generación lenta de cambios, esa estructura funcionaba perfectamente.
Pero los cambios rápidos e imprevisibles han ganado mucha cuota en nuestras vidas, organizaciones y mercados, y la perspectiva es que, a futuro (y no uno lejano) aún consigan más protagonismo.
En definitiva, la herramienta DPT que responde a una organización de rígidas jerarquías, se ha convertido en un sistema obsoleto, poco flexible y por supuesto, nada líquido.
En la actualidad es una herramienta que impide la flexibilidad que se necesita en el proceso de transformación. Necesitamos personas flexibles con capacidad de adaptación a las circunstancias rápida, por ello sus funciones pueden ir evolucionando o incluso cambiando drásticamente, si es necesario.
Deja de tener sentido tener que ceñir unas funciones a las definidas en un documento que las circunstancias convierten en papel mojado.
Además, la DPT se establece a través de un contrato que alude a esas especificaciones, y cualquier cambio en él pasa por la burocracia legal que dificulta la agilidad que una empresa necesita.
Con ello no estoy diciendo que no deban existir contratos que amparen la relación profesional, sólo que también aquí, la evolución clama a gritos dar el siguiente paso:
Los contratos también deben evolucionar y transformarse en coherencia con las nuevas organizaciones líquidas.
Éstos deberían ser bastante diferentes a lo que estamos acostumbrados para poder contemplar la necesidad de cambio y adaptación de las empresas en la actualidad, si es que se quiere ser una empresa próspera, rentable y sostenible.
¿Y cómo lo hacemos?
Para lograr ser una empresa próspera,
rentable y sostenible, hay que tener muy clara la visión de lo que se quiere, y esa visión corresponde al CEO en tándem con los expertos en Talento, que serán los que articulen esas políticas que impulsen la transformación hacia la deseada empresa ágil, flexible, innovadora y puntera en su sector.
Pero, ¿verdaderamente es posible?
Por supuesto. Existen muchas referencias al respecto que lo demuestran y pueden servirnos de guía.
Voy a referenciar dos ejemplos de empresas líderes y que difícilmente dejarán de serlo. De ellas es muy interesante remarcar que son empresas actualmente maduras, pero con la misma cultura de sus inicios… por algo será…
El caso Amazon.
Cierto, volvemos a hablar de Amazon, y ya van dos veces en esta newsletter. Sucede que en temas de visión y contratación del talento, ha sabido hacerlo muy bien, y por eso hoy puede aportarnos algunas ideas interesantes para nuestras organizaciones.
Así es como lo hace Bezzos: exige a los ejecutivos que tengan en cuenta tres criterios en el momento de contratar a alguien:
- ¿Admirarás a esta persona? Si piensas en una persona que has admirado a lo largo de tu vida, probablemente sea alguien de quien has podido aprender algo o has tomado como ejemplo.
- ¿Esta persona, alcanzará el nivel de eficiencia del grupo con el que va a trabajar? Queremos combatir la entropía. El nivel de exigencia tiene que aumentar constantemente. Propongo a la gente que visualice la empresa dentro de cinco años. Para entonces, cada uno de nosotros debería mirar a su alrededor y decir: «Los estándares son muy altos ahora. ¡Menos mal que entré en su momento!»
- ¿En qué faceta esta persona podría llegar a ser una superestrella? Mucha gente tiene habilidades, intereses y perspectivas particulares que enriquecen el ambiente de trabajo de todos los que les rodean. A menudo es algo que ni siquiera está relacionado con el trabajo que desempeñan.
Cuando entrevista a alguien, le advierte: “Puedes trabajar mucho, puedes trabajar muchas horas o puedes trabajar con eficacia, pero en Amazon.com no puedes escoger dos de las tres”.
Y mantiene una política por la que, si no encajas en ese ritmo de compañía, existe un programa “Pay to Quit” para que te vayas voluntariamente con un reembolso de USD 5000.
Esta es la fórmula que Amazon tiene para lograr mantener, sin que decaiga con los años, un equipo de profesionales extraordinarios.
Y puedo dar fe de que así es. Un amigo, y gran profesional, se incorporó a Amazon, por lo que tuve la oportunidad de vivir de cerca ese largo proceso de contratación.
Cuando estableces y sigues una estrategia, alcanzas un punto B partiendo del A. En el caso de Bezzos, su filosofía y estrategia de contratación le ha permitido llegar a ese punto B que definió desde el principio, y transmitir con seguridad al mundo algo que tiene totalmente claro:
“Trabajamos para construir algo relevante, algo que importa a nuestros clientes, algo que podremos contar a nuestros nietos. Estas cosas no se antojan fáciles. Nos consideramos extraordinariamente afortunados de contar con este grupo de empleados comprometidos cuyo sacrificio y pasión construyen Amazon.com”.
El caso Netflix.
Veamos ahora esta otra empresa y lo que nos cuenta su cofundador, Reed Hasting, en su libro “Aquí no hay reglas”.
Reed descubrió, casi por casualidad, la importancia de disponer de lo que él llama “densidad de talento”, que jugó un papel muy destacado en la definición de la política de contratación de esta empresa.
De la historia de Netflix, el autor del libro nos cuenta que, tras soportar pérdidas insostenibles y tener que tomar decisiones duras como “¿Con quién nos quedamos?”, optaron por quedarse con aquellas personas que tenían un rendimiento muy elevado.
Todos conocemos personas con un talento especial, que logran mucho más que la media en el mismo tiempo y de forma innata, bien sea por su experiencia, habilidades, conocimientos o capacidades difíciles de describir, pero destacan frente a otras.
Tras despedir a personas valiosas pero con rendimientos “no extraordinarios”, el trabajo de los que se quedaron explotó en productividad. Y fue así como el criterio de tener siempre la mayor Densidad de Talento posible se impuso como algo irrenunciable en Netflix.
Según nos cuenta en su libro: “Descubrieron que, las personas con talento mejoran la efectividad de los demás. Cuando todos los miembros son excelentes, el rendimiento se dispara y los empleados aprenden unos de otros y se motivan entre sí.”
Por eso, Netflix se mueve siempre desde el alto rendimiento. Esos son los equipos que quiere y, por tanto, crea y cuida.
Dos notas rápidas sobre los equipos de alto rendimiento para poder comprender mejor qué persigue Netflix al definir esta política de contratación:
- Sucede que, en un entorno de alto rendimiento, quien no está a la altura se siente presionado y sólo tiene dos opciones: convertirse en un miembro de alto rendimiento o abandonar.
- Los equipos de alto rendimiento trabajan por un objetivo común y lo asumen como un desafío, por lo que tampoco están dispuestos a aceptar a alguien que no vele por lograrlo.
Esa cultura de lograr el mejor profesional para el equipo y en cada puesto es la que está en el ADN de Netflix. Si no eres el mejor en ese puesto, estás despedido, sin más, eso sí, te llevarás la mejor indemnización del mercado.
¿Qué quiere realmente Reed en Netflix? Tener a los mejores… para obtener los mejores resultados.
Como nos explicaba en una entrevista hace apenas 1 año en La Vanguardia:
«Elige y conserva a los mejores, págales el máximo y dales libertad para competir sin controles y tendrás al equipo ganador del Mundial.»
«Pagar los mejores sueldos para retener el talento, porque el talento en una empresa suma y se multiplica igual que la falta de talento resta y divide»
Por ello la reinvención de las políticas de contratación son un tema clave en esta compañía: están dispuestos a ofrecer el mejor salario de mercado y a reevaluarlo sistemáticamente, a la vez que su rendimiento.
Concluímos…
Lo importante es que, si en la contratación prevalecen los criterios de cultura actual y futura, sobre todo futura, la probabilidad de lograr profesionales altamente cualificados con una capacidad de disfrutar en un ambiente exigente y dinámico será mucho más alta que si seguimos contratando como se hacía hasta ahora: encaje de una DPT.
Ya, pero mi empresa no es Amazon ni Netflix…
Quizás desde tu sillón y perspectiva, crees que no puedes aplicar procesos de contratación como Amazon o Netflix.
La primera pregunta que te haría es: ¿Por qué no?
Y la segunda, ¿qué es lo que sí puedes hacer para que la contratación y lo relacionado con ese proceso logre avanzar hacia una cultura innovadora, ágil y flexible?
Mira algunos datos que te permitirán contextualizar el espacio en el que te mueves y cómo esas políticas, concepto y procesos de contratación que hemos heredado, necesitan ser reinventadas como otros ya han hecho, cada uno a su manera:
Un dato a nuestro favor y que te invito a poner en valor:
El 80% de los profesionales preferiría enfrentarse a nuevos retos en su trabajo
(Fuente: Deloitte y Glassdoor).
Eso es un potencial tremendo para aplicar una política de retos que desafíe a los profesionales a avanzar hacia una cultura de empresa líquida y generar una transformación.
La puerta al cambio está abierta.
La mala noticia, sin embargo, es que según otro estudio de KPMG:
El 70% de los responsables de RRHH encuestados reconoce la necesidad de abordar la transformación digital de los RRHH. Aunque solo un 37% se muestra confiado de su capacidad para abordar estos cambios y utilizar tecnología como, por ejemplo, la Inteligencia Artificial.
Por tanto, las personas están pidiendo nuevos retos, el principal problema son las capacidades actuales de los profesionales encargados de llevar a cabo esa transformación digital y organizacional que permita responder satisfactoriamente a las personas y a las organizaciones, porque no saben cómo abordar este reto.
Y otra realidad: el 60% de los responsables encuestados no tienen un plan de trabajo para abordar esta nueva fase.
Estés donde estés, si no quieres cambiar, el mercado te obligará.
Las políticas y procesos en el ámbito del Talento (RRHH es un término que no utilizamos en el contexto de empresa líquida), son las primeras que deben contribuir a lograr una organización flexible con el ADN de innovación en su cultura, y entre ellas, las políticas y procesos de contratación.
Y ya no es sólo porque nuestra estrategia, dado el contexto, deba quedar determinada por el talento que somos capaces de adquirir, hacer crecer y fidelizar. Es que los cambios que determinan la transformación en el ámbito del Talento también vienen determinados por los cambios socio-culturales que los estudios nos indican.
En particular, los datos relativos a los criterios aplicados por los posibles profesionales aspirantes nos avisan a todas luces:
- El 83% de los profesionales busca información de la empresa antes de aplicar a una oferta.
- El 80% de los profesionales manifiesta que una mala experiencia en una entrevista puede cambiar su opinión sobre una compañía, aunque ésta le gustase anteriormente.
- El 87% reconoce, también, que una experiencia positiva también puede cambiar su opinión.
- Las empresas que invierten en la experiencia del candidato mejoran la calidad de las nuevas contrataciones en un 70%.
(Fuente: Glassdoor, LinkedIn, Deloitte y Harvard Business Review)
Y, por último, los mismos estudios también alertan del sobrecoste económico para quienes tengan la tentación de mantenerse al margen de las tendencias naturales en temas de contratación:
Una mala reputación como marca empleadora incrementa el coste de contratación en un 10%.
