Tengo un recuerdo de escuela que seguro que muchos comparten conmigo: el momento de la entrega de notas.
En mi caso particular, recuerdo a la directora del centro hablándonos desde la tarima, sentada con suma solemnidad en el escritorio de la profesora.
Desde su púlpito improvisado y con el poder de nuestras ansiosas vidas en sus manos, parecía disfrutar con la exposición de un discurso que establecía el bien y el mal como únicas valoraciones pertinentes.
Buenas notas: Bien. Malas notas: mal. Las situaciones o procesos que habían llevado hasta ese punto no importaban, ni siquiera como punto de partida para mejorar los resultados del siguiente trimestre.
Nada más alejado de la realidad. Las circunstancias de cada estudiante eran de naturalezas tan diversas como personas había en el aula. Pero el sistema de evaluación no era bien comprendido y por tanto su aplicación y utilidad, resultaban inútiles, desalentadoras y empobrecedoras.
El sistema de evaluación escolar es, en el origen de su conceptualización, muy bueno. Recogemos datos de valor para comprender lo que está funcionando y lo que no en base a unos resultados, y sacamos conclusiones que aplicar para lograr nuevos objetivos.
Pero falla del mismo modo en que falla el sistema de medición de recursos humanos de muchas (muchísimas) organizaciones.
Por eso, en las organizaciones, estos sistemas (si es que llegan a existir) resultan también inútiles, desalentadores y empobrecedores.
Ni aportan información relevante para la mejora del equipo (individual y colectiva), ni permiten una mejora sustancial de las debilidades que más urge fortalecer, ni aportan el impulso necesario para el crecimiento exponencial de quienes parten ya de un buen nivel competencial.
El cuello de botella de la innovación y mejora organizacional, está servido:
Las organizaciones no pueden mejorar porque no han registrado los datos necesarios (ni los adecuados) para obtener la información que les hable de las capacidades y competencias que mejorar y el modo en que hacerlo.
¿Qué datos recoger y por qué? Y absolutamente relevante, ¿en pro de qué objetivo?
Vayamos por partes.
¿Qué datos recoger y por qué?
Sólo midiendo podemos evaluar, corregir y mejorar.
Y por ello, cualquier área en una empresa debe contar con su propio sistema de medición.
Este sistema, para establecer los valores a observar, registrar y analizar, debe tener como principios rectores el ser constructivo y positivo.
Si la información recogida no aporta constructividad ni un crecimiento positivo de las personas y el sistema, la información resulta fútil, y una pérdida de tiempo.
Se trata de detectar y registrar los valores cuya mejora puede suponer de verdad un avance para todos.
Dado el contexto en el que nos encontramos – y en esto ahondaremos más adelante – los actuales cuadros de mando de los departamentos responsables de personas, muestran con demasiada frecuencia un grotesco parecido con el boletín de notas de una escuela.
Estos cuadros acaban por responder a las actuales y futuras necesidades de la organización del mismo modo en que un boletín, ante la pregunta:
¿Cómo hago para mejorar mi nota el próximo trimestre, cómo hago para aprender más y mejor?
Responde (sin aportar valor alguno):
Conseguiste un 7 en el examen.
Esto es lo que sucede en muchas organizaciones.
Queremos responder a la necesidad de mejora del equipo, a la necesidad de incremento de capacidades y habilidades para innovar, diferenciarnos, posicionarnos en el mercado… pero sólo disponemos de un cuadro con el número de bajas y altas, ausencias o costes asociados al personal.
Por eso decimos que la medición es una asignatura pendiente en muchas empresas.
Cualquier área de la empresa, finanzas, tecnología, márqueting, … busca la forma de medir su capacidad productiva y resultados para conocer su rendimiento.
Se trata de obtener datos que permiten tomar decisiones basadas en información objetiva y no subjetiva.
Datos que contribuyen a analizar y rectificar, a tiempo, cualquier iniciativa que no esté aportando el valor esperado.
Necesitamos información que nos permita ser conscientes de la situación y plantear estrategias que conduzcan eficazmente hacia los objetivos.
Por eso es tan importante que el área de personas cuente con un cuadro de mandos adecuado y actualizado en todo momento.
Sin embargo, y aún no he averiguado por qué, en el área de personas, esta medición se erige como la gran asignatura pendiente.
Aunque el motivo más probable es que existe una comprensible barrera de entrada a la medición en el área de personas.
Al cuestionarnos cómo medir el retorno de inversión de una acción como, por ejemplo, una formación, un mentoring o un nuevo mecanismo de comunicación, fácilmente nos asaltan las dudas y la complejidad asociada a cada caso.
Si además nos planteamos la medición de la capacidad productiva de una persona o equipo, la dificultad se eleva exponencialmente.
Lo que sucede, y debemos aceptar, es que en el proceso de definición, obtención e interpretación de estos indicadores, partimos de una premisa: jamás serán exactos.
En realidad, en ninguna área lo son.
El error humano existe, y medir absolutamente todo es ineficiente, por lo que tampoco tiene sentido.
Medimos lo relevante, aquello que aporta datos que favorecen el conocimiento para tomar las mejores decisiones, sabiendo que existe siempre un margen de error asumible y que, en general, no es relevante y no afectará al resultado de esa decisión.
Esta es la perspectiva y actitud con la que medimos, siempre.
Y es la perspectiva y actitud con la que el área de personas consigue la aprobación de proyectos de elevada inversión.
Contar con los datos que nos informan de la capacidad de la organización de reaccionar al mercado, eficaz y eficientemente, permite eliminar las limitaciones con las que tradicionalmente han topado los departamentos de recursos humanos al plantear ante el comité de dirección proyectos de gran envergadura.
Porque los responsables de este área, expertos en personas y sistemas que puedan elevar el valor competencial de las organizaciones, deben presentar proyectos con argumentos de tal peso que un comité de dirección se vea en la tesitura de, ante los datos que le aportan, aceptar sí o sí la aprobación de dichos proyectos.
¿Qué mejor argumento para la aprobación de una inversión elevada, que uno basado en datos objetivos e irrefutables relacionados con una estimación real del retorno de inversión?
Nadie compra nada a ciegas. Para decidir, el comité necesita saber qué beneficio cuantitativo y cualitativo va a proporcionar el proyecto.
La elaboración de dicho cuadro con los datos pertinentes y teniendo en cuenta la consideración del entorno en que nos movemos, nos procura dichos beneficios.
Medimos en pro de un Objetivo: Sostenibilidad y Crecimiento.
El mercado, el entorno en el que nos movemos, marca la pauta.
Es necesario actualizarse y estar a la altura de lo que exige. Responder con agilidad y eficiencia a la nueva era en la que nos encontramos.
Una era caracterizada por el cambio veloz y constante de sus coordenadas: conducta y relaciones humanas, mercados y economías, medioambiente, etc.
Sólo hay un lugar desde el que generar la respuesta y capacidad de adaptación a ese cambio: el Talento.
Por eso, esta es la era del Talento.
Y por eso, las herramientas de las que disponemos deben ser utilizadas de forma inteligente para avanzar hacia una información de calidad sobre el talento, entendido ahora como el valor más importante en el área de personas.
Pero, si el TALENTO es el mayor tesoro en este área y, en la actualidad y en el futuro, lo que permitirá a las empresas estar vigentes en el mercado empresarial y no ser fulminadas, ¿cómo es posible que estos departamentos continúen trabajando con informes deficitarios?
¿Qué es lo que no están teniendo en cuenta?
Sucede que en muchos casos, sí existen datos que se trabajan (aunque no en todas las empresas), que proporcionan un tipo de información con un fin orientado al control y bienestar. A mi entender los clasificaría como los informes típicos de siempre: Grupos de edades, rangos salariales, antigüedad, crecimiento, rotación de personal y ausentismo, entre otros.
Todos ellos son útiles para conocer información y realizar acciones coherentes con el equipo humano de la organización, útiles para incrementar el bienestar y beneficio mutuo, de las personas y de la empresa.
No obstante, ninguno de estos datos resulta útil a la hora de generar Informes que nos ayuden a detectar elementos de suma relevancia en el marco en el que desempeñan su actividad. Por ejemplo, en ellos no encontramos respuesta a cuestiones como:
- ¿Cuál es el capital humano?
- ¿Qué talentos tengo en el equipo humano?
- ¿Qué habilidades y en qué nivel de desarrollo se encuentran?
- ¿Cuál es la capacidad de innovación que tenemos en la organización?
- ¿Cuál es la capacidad de creatividad?
En una empresa ágil, que comprende la velocidad de cambio y adaptación necesaria en el marco en el que nos encontramos, se necesita disponer de esta información para mejorar día a día la capacidad de respuesta al mercado.
Estos son los informes cualitativos y cuantitativos que permiten definir una estrategia brillante para crear una empresa en constante evolución.
Sin ellos, a preguntas del tipo:
¿Podemos asumir tal o cual reto de innovación este año para incrementar nuestras ventas en un x%? Si no es así, ¿qué teclas debemos tocar para lograrlo?
No podremos responder. Los datos de grupos de edades, rangos salariales, antigüedad, etc, no nos dotan de la información para dar respuesta.
En cambio, diseñar los informes que respondan a las preguntas sobre el capital humano, el talento, las habilidades, etc., planteadas más arriba, nos permite crear la estrategia cuyas acciones estén dirigidas a potenciar el talento del equipo humano en pro de la sostenibilidad y crecimiento de la organización.
Evolucionar los informes clásicos, que servían para controlar y regular, hacia informes cuyo objetivo es evaluar continuamente con indicadores KPI que pongan de manifiesto ese incremento constante y exponencial del talento al servicio del propósito, es imprescindible para alcanzar el gran objetivo.
La evolución de los informes impulsará en las organizaciones la capacidad de ser innovadoras, vanguardistas y líderes en su sector.
Porque al final, la capacidad de innovar en la empresa está en el equipo humano que tiene.
La capacidad de innovar no está en la tecnología que incorpores: software, máquinas sofisticadas con alta tecnología o inteligencia artificial. Está en la capacidad de las personas a la hora de utilizar esa tecnología para que aporte una innovación que el mercado acepte, de la que se enamore y que desee tener.
Está en la capacidad del equipo que, conociendo los avances tecnológicos, las necesidades de sus clientes y la evolución del mercado, genera nuevos productos o servicios que se avanzan a su competencia o, simplemente, mejora los actuales para fidelizar clientes y seguir captando nuevos gracias a su posición de líder indiscutible en su especialidad.
Y no sólo eso.
Gracias a las mejoras y nuevos aprendizajes, esas personas disparan su ingenio para ir más allá con la creación de nuevas líneas de negocio, nuevos modelos de negocio o transformando su modelo actual.
Las oportunidades son infinitas en estos momentos.
Ese es el motivo por el que el TALENTO es crítico en las empresas: para asegurarse un futuro en el mercado complejo en el que estamos transitando.
Aprovechar las oportunidades, disfrutar creando y avanzando posiciones hacia el pódium de tu sector requiere disrupción y valentía.
El gran reto está en saber qué capacidad de talento tengo en mi organización y qué acciones tengo que llevar a cabo para movilizarlo hasta la liberación máxima de su expresión.
